Comment parler du Kata d'amélioration

Nous pratiquons le Kata d'amélioration depuis un certain temps maintenant, mais nous avons encore du mal à comprendre la signification des différents termes et la façon de les appliquer. Après avoir lu cet article, vous devriez avoir une vision claire des différentes parties du kata d'amélioration, de leur signification et de la manière de les appliquer.

Commençons!

Processus et résultats

Avant de nous plonger dans les détails du langage des Kata d'amélioration, nous devons commencer par faire la distinction entre le processus et le résultat. C'est peut-être la partie la plus difficile du Kata d'amélioration. Nous avons l'habitude de penser aux objectifs et aux résultats et à ce que nous voulons accomplir. Nous voulons atteindre nos chiffres de production. Nous nous concentrons sur le résultat. Avec le kata d'amélioration, nous nous concentrons sur le processus qui mène à un résultat. Nous devons mettre le processus en avant, et le résultat est l'aboutissement du processus. J'essaie toujours de l'expliquer de cette manière :

• On ne peut pas réaliser un objectif ou un résultat.

• Mais on peut réaliser un processus.

Pourquoi est-ce difficile ?

Ce changement d'état d'esprit est la partie la plus difficile du Kata de l'amélioration. On nous a appris très tôt à penser aux résultats. Nous devons nous fixer des objectifs audacieux et viser les étoiles. Il n'est pas ancré dans notre culture de penser au processus. Nous devons donc changer d'état d'esprit pour apprendre à faire cette distinction et à nous concentrer sur le processus.

L'amélioration du travail quotidien est plus importante que le travail quotidien. Mais elle ne remplace pas le travail quotidien.

Avant de commencer, un aperçu

Il s'agit d'une vue d'ensemble schématique du processus Kata d'amélioration. Je discuterai des différentes parties dans cet article, vous pouvez utiliser cette image comme référence.

Le vrai nord - notre vision de l'entreprise

Nous voulons être une entreprise sereine. Et nous pensons que les quatre points suivants dans nos processus nous permettront d'atteindre cet objectif :

• Un seul flux d'articles, en séquence et à la demande.

• Zéro défaut.

• 100% de valeur ajoutée.

• Sécurité pour les personnes.

Examinons-les plus en détail.

Flux d'un seul article, en séquence et à la demande

C'est l'un des principes fondamentaux du Kata de l'amélioration. Avant toute chose, nous devons faire en sorte qu'un processus, quel qu'il soit, se rapproche d'un flux d'éléments unique, en séquence et à la demande. Mais pourquoi ?

Nous voulons un processus stable et prévisible. Nous voulons un processus évolutif et sans gaspillage. Pour y parvenir, nous devons identifier les goulets d'étranglement de ce processus. Le passage à un flux d'un seul élément permet d'identifier ces goulets d'étranglement dès que possible. Et plus clairement. Vous devez les résoudre, sinon rien ne peut circuler dans le processus.

Si nous avons un processus de flux d'un seul élément, en séquence, nous ne pouvons pas prendre de raccourcis et accélérer les choses pour faire avancer les choses. Nous devons éliminer un goulet d'étranglement dans le processus avant de pouvoir passer à autre chose. Tant que nous n'y sommes pas, nous pouvons tricher. Si vous voyez clairement le goulet d'étranglement d'un processus, vous pouvez commencer à le résoudre et à améliorer le processus, ce qui conduit à de meilleurs résultats.

Zéro défaut

Chaque fois qu'un processus ne fonctionne pas comme prévu, il y a un défaut. Un défaut se concentre donc sur le processus et non sur le résultat. Chaque défaut doit faire l'objet d'une enquête afin d'en tirer des enseignements.

Beaucoup de problèmes, c'est un patron heureux.

100% de valeur ajoutée

Tout ce que nous faisons dans un processus doit ajouter de la valeur au résultat final du processus. Si nous faisons des choses dans notre processus qui n'ajoutent pas de valeur, nous ne devrions pas les faire. C'est ce que l'on appelle également éliminer les déchets d'un processus.

De nombreuses discussions sur l'allégement se concentrent sur l'élimination des déchets. L'hypothèse est que l'élimination des déchets est un objectif de l'allégement, alors que l'élimination des déchets est en fait un résultat du Kata d'amélioration. Ce n'est pas un objectif en soi.

Sécurité des personnes

Tout ce que nous faisons doit respecter ce principe. Lorsque nous fixons un défi, une condition cible ou une description de processus, nous devons toujours vérifier s'il se situe dans cette limite.

Les gens commettent des erreurs. Les systèmes que nous avons mis en place devraient contribuer à les prévenir ou, le cas échéant, à réduire les retombées d'une erreur. Il ne devrait pas y avoir de danger à commettre des erreurs. Elles ne doivent pas entraîner d'événements catastrophiques. Et si un événement catastrophique ou moins catastrophique se produit, nous devons améliorer les systèmes.

La sécurité des personnes signifie également que chacun peut être lui-même au travail. Nous devrions pouvoir nous exprimer, donner notre avis et partager nos connaissances. C'est ainsi que nous apprenons en tant que personnes et en tant qu'organisation.

État actuel

Si nous parlons de la situation actuelle, nous parlons du processus que nous voulons améliorer. Dans un monde parfait, ce processus devrait faire l'objet d'une description claire. Cette description devrait vous indiquer comment nous aimerions que le processus fonctionne. La description doit contenir

• Toutes les étapes du processus.

• Le temps que chaque étape peut prendre.

• Combien de personnes travaillent sur une étape.

• Toute mesure de qualité de cette étape.

• La quantité d'inventaire autorisée par étape.

• Le temps de cycle total du processus.

Il peut également contenir une description des caractéristiques de ce processus. Toute préoccupation concernant la sécurité des personnes doit être mentionnée et, enfin, il faut inclure une mesure des résultats.

Pour un nouveau processus, cette description peut être faite en cours de route. En travaillant à l'amélioration du processus, nous découvrons comment il devrait fonctionner. Cette description peut et doit être mise par écrit afin d'être utilisée comme documentation sur le processus. Et, pendant que nous modifions et améliorons le processus, cette documentation doit être mise à jour. Vous constaterez que plus vous travaillez longtemps sur un processus, plus celui-ci s'affine.

Pourquoi est-ce difficile ?

Pour pouvoir passer à un flux d'éléments uniques et ne pas aboutir à des optimisations locales, nous devons nous efforcer d'avoir un seul processus. Attention à ne pas décrire un processus comme un processus autonome, alors qu'il fait en réalité partie d'un processus plus large et qu'il s'agit donc d'un sous-processus à part entière.

Lorsque nous avons commencé à appliquer le Kata d'amélioration, nous avions un processus de développement, un processus de test et un processus de documentation, de traduction et de communication. J'ai eu du mal à convaincre les responsables du développement que nous devions inclure le processus de test dans l'ensemble du pipeline de développement. Parce qu'en améliorant le cycle de développement, mais sans pouvoir tester et déployer les histoires, nous avions créé du gaspillage.

Nous devons optimiser l'ensemble.

Exemple

Prenons un exemple pour illustrer cela. Notre processus de création de valeur pour les clients se compose des sous-processus suivants pour la mise en ligne d'une fonctionnalité :

• Décider quoi construire - 3 semaines

  • Recueillir des informations sur les demandes de fonctionnalités (sur demande).

  • Ranger les demandes de fonctionnalités pour obtenir une priorité (dans l'ordre).

  • Décrire cette fonctionnalité et planifier son développement.

• Développer une histoire - 3 jours

  • Discuter avec le propriétaire du produit.

  • Définir les critères d'acceptation.

  • Concevoir, construire, revoir le code.

  • Refacturer le code.

  • Tester avec l'équipe.

• Tester et déployer une histoire - 3 heures

  • Construire l'histoire pour la mettre en scène.

  • Exécuter les tests d'acceptation.

  • Tester une histoire.

  • Fusionner les histoires.

  • Déployer en production.

• Traduire - 1 jour

  • Créer un paquet d'éléments uniques pour cette histoire à l'intention des traducteurs.

  • Envoyer le paquet aux traducteurs.

  • Les traducteurs traduisent les étiquettes pour cette histoire.

• Documenter et communiquer - 3 jours

  • Écrire les notes de mise à jour.

  • Écrire, mettre à jour et publier des articles d'aide.

  • Communiquer avec les clients concernés.

Nous disposons d'une documentation abondante pour chaque étape, décrivant la qualité à respecter, le nombre d'histoires pouvant figurer dans une étape donnée, le nombre d'itérations autorisées et le nombre de défauts autorisés dans une histoire. Il s'agit là d'un article à part entière.

Ce qu'il faut retenir, c'est que pour optimiser l'ensemble, il faut que toutes les étapes d'un processus soient mesurées. Si vous ne procédez pas de la sorte, l'optimisation d'une étape entraînera des pertes à une autre étape.

Mesure des résultats

La mesure des résultats décrit ce qu'un processus produit. Il s'agit du résultat du processus. Nous mesurons l'indicateur de résultat de temps à autre pour vérifier si le processus est toujours sur la bonne voie pour fournir le résultat souhaité à l'entreprise. C'est ce que d'autres entreprises utilisent comme objectifs ou cibles.

Pourquoi est-ce difficile ?

Ce que nous trouvons difficile, c'est de faire une distinction claire entre les résultats (mesure des résultats) et le processus. Et une fois que l'on a défini un indicateur de résultat, il semble soudain s'agir d'un objectif. Nous devons l'atteindre et sommes déçus de ne pas y parvenir. Le seul but de l'indicateur de résultat est de pouvoir mesurer si l'on se rapproche de l'objectif.

Exemple

Le résultat de notre processus de développement est que nous voulons sortir une fonctionnalité de 100 $ tous les trois mois par équipe. Nous pensons qu'en proposant chaque mois une telle fonctionnalité qui apporte de la valeur à nos clients, nous assurerons la croissance dont l'entreprise a besoin pour devenir une société sereine.

Défi

Le défi décrit l'état futur de votre processus que vous souhaitez atteindre. Le plus difficile est de garder à l'esprit que nous parlons du processus et non du résultat. Vous devez décrire comment vous aimeriez que le processus fonctionne, et non un objectif ou un résultat. Un défi peut être fixé à un horizon lointain et à une échéance lointaine, entre six semaines et un an. Si vous savez déjà comment y parvenir, il est trop proche. Le défi donne une orientation et sera décomposé en conditions cibles plus petites.

Le meilleur endroit pour commencer à définir le défi est de parvenir à un flux d'articles uniques. Il faut ensuite s'efforcer d'atteindre la séquence et la dernière partie doit concerner la demande. Il nous a fallu deux ans pour parvenir au flux d'un seul article et à la séquence.

Pourquoi est-ce difficile ?

Une fois de plus, il s'agit de penser en termes de processus et non de résultats. Pour beaucoup de gens, il est difficile de faire face à l'incertitude de ne pas savoir comment y parvenir.

Exemples

Lorsque nous avons commencé avec le Kata d'amélioration, nous avons dû relever le défi de passer à un flux d'éléments uniques pour la publication d'une histoire. Ainsi, lorsqu'une histoire était prête, elle devait être mise en ligne.

Un autre exemple concerne le sous-processus relatif aux traductions. Nous avons défini le défi comme suit :
Dans un délai de trois mois, parvenir à un flux d'éléments uniques pour les traductions, avec un temps de cycle d'un jour, sans passer de temps à répondre aux questions.

Condition de l'objectif

Une condition cible est la première étape qui vous rapproche de votre défi et qui est réalisable dans un délai de trois à six semaines. Il s'agit de l'état futur du processus que nous visons. L'état cible nous donnera une orientation pour nos améliorations. Comment ? Nous mesurons notre processus de travail pendant que nous travaillons. Chaque fois que nous constatons un écart par rapport au processus décrit dans l'état cible, nous devons l'examiner. C'est ce que nous appelons une "analyse des causes profondes" (ACR). L'analyse des causes fondamentales nous fournira des informations sur notre goulet d'étranglement.

Exemple

Pour le défi concernant les traductions, nous avons défini cette première condition cible :
Définir et mesurer le temps nécessaire pour traduire un seul élément dans toutes les langues. Nous voulons mesurer par langue.

Goulot d'étranglement

On parle parfois d'obstacle. Mais le mot goulot d'étranglement est bien plus approprié pour décrire ce dont il s'agit. Un processus ne peut avoir qu'un seul goulet d'étranglement (mais de nombreux obstacles). Le goulet d'étranglement est ce qui nous empêche d'atteindre notre objectif.

Si vous regardez un sablier, la partie la plus petite est le goulot d'étranglement. Augmenter la taille du sablier avant ou après le goulot d'étranglement n'augmente pas le débit. Améliorer tout ce qui n'est pas le goulot d'étranglement est un gaspillage. Le goulet d'étranglement empêche l'article de circuler dans le processus sans interruption, ou est la partie du processus dont le débit est le plus faible.

Seule l'amélioration du goulet d'étranglement vous rapprochera de votre objectif. Nous résolvons le goulet d'étranglement en effectuant un cycle PDCA (nous y reviendrons).

Pourquoi est-ce difficile ?

Le plus difficile est de définir le goulot d'étranglement. Lorsque l'on commence à s'améliorer et que l'on prend le coup de main, on voit beaucoup de choses qui peuvent être améliorées mais qui ne sont pas le goulot d'étranglement. Il est difficile de résister à l'envie de résoudre ces problèmes, surtout lorsqu'il s'agit de petites choses que l'on peut faire. S'en tenir à la résolution du goulot d'étranglement est difficile et demande une certaine discipline. D'un autre côté, même si la théorie dit qu'il n'y a qu'un seul goulot d'étranglement, il vaut toujours mieux résoudre quelque chose que de chercher le goulot d'étranglement et de ne rien résoudre. Apporter une amélioration vous amène à pratiquer les cycles RCA et PDCA.

Améliorez ce qui doit l'être et non ce qui peut l'être.

Exemple

Pour notre exemple de traduction, nous avons défini le premier goulet d'étranglement comme suit:
Ne pas savoir en quoi consiste un élément. Nous n'avons pas défini d'élément et nous ne savons pas quelles étiquettes et quelles pages à traduire font partie de cet élément.

RCA

Comme je l'ai expliqué, l'ACR est l'abréviation de "analyse des causes profondes". Chaque fois que nous constatons un écart par rapport à l'objectif fixé, nous procédons à une ACR afin d'en déterminer la cause profonde. La recherche de la cause première permet d'identifier le goulot d'étranglement.

Pourquoi est-ce difficile ?

Un écart par rapport à la condition cible ne se produit jamais à un moment opportun ; la plupart du temps, il faut déranger les gens pour qu'ils se réunissent afin de réaliser l'ACR. Nous préférons effectuer l'ACR le plus tôt possible au moment où l'écart se produit afin que la piste d'information ne se refroidisse pas. La réalisation de l'ACR est donc un compromis entre le fait de ne pas travailler en flux et l'amélioration quotidienne.

L'autre jour, j'ai eu une discussion avec Maarten, Front-End Developer & ; UX Designer, à propos d'une fonctionnalité qui a mis du temps à être mise en ligne. La discussion s'est déroulée comme suit :

Maarten : Nous avons enfin l'histoire qui génère automatiquement les images pour la documentation en ligne. Il nous a fallu deux ACR et beaucoup de travail pour y parvenir.
Moi : Ne vous inquiétez pas si cela a pris plus de temps que prévu, car nous avons beaucoup appris au cours du processus.
Maarten : Oui, les ACR que nous avons menées m'ont fait passer de l'état d'esprit "ce processus est instable" à l'état d'esprit "pourquoi ce processus est-il si instable ?

Grâce à ce changement d'état d'esprit, vous pouvez commencer à chercher la cause première et à réfléchir à des solutions. Avec l'ancien état d'esprit, vous ne ferez que vous énerver et vous frustrer, ce qui n'améliorera rien.

Nous devons ralentir pour aller plus vite.

PDCA

PDCA est l'abréviation de "Planifier, Faire, Contrôler, Agir". Il s'agit d'un processus visant à améliorer un goulot d'étranglement par petites étapes. Le défi consiste ici à trouver une petite mesure pour améliorer le processus. Quelque chose que vous pouvez faire aujourd'hui. Pour certaines choses, nous avons évidemment besoin de plus de temps. Par exemple, si nous devons développer ou automatiser quelque chose. Mais nous devrions toujours essayer de réduire la taille des choses. Pouvons-nous d'abord procéder à une amélioration à la main afin de voir si elle nous rapproche de la condition cible ? Si c'est le cas, pouvons-nous automatiser ? Une petite amélioration modifiera notre champ de vision et augmentera notre seuil de connaissance. Après l'amélioration, nous voyons et savons plus de choses.

Une amélioration trop importante peut entraîner un gaspillage, car elle ne nous rapproche pas du défi à relever. C'est pourquoi les améliorations doivent rester modestes. Nous ne pouvons apporter qu'une seule amélioration par processus et par jour. Sinon, nous ne savons pas si l'amélioration a réellement amélioré quelque chose.

Pourquoi est-ce difficile ?

La plupart du temps, nous voyons beaucoup de choses qui peuvent être améliorées. Nous voulons les éliminer, pensant que cela résoudra tous les problèmes et que nous pourrons poursuivre notre travail. Mais nous ne savons pas si tous ces problèmes subsistent lorsque nous apportons de petites améliorations.

Une autre chose difficile est de ne pas penser trop loin et de ne pas voir tous les obstacles sur la route. On ne sait pas si ces obstacles se matérialiseront réellement lorsque nous serons sur place. Et si cet obstacle est en fait le goulot d'étranglement. Nous ne savons donc pas avant d'y être.

Faire de petits pas, c'est maximiser le travail qui n'a pas été fait. Nous y arrivons quand nous y arrivons.

Champ de vision ou seuil de connaissance

Le champ de vision ou le seuil de connaissance correspond à ce que nous savons actuellement et à ce que nous pouvons voir. Dans ce champ de vision se trouvent de nombreuses améliorations possibles. Le défi nous donnera une direction pour nos améliorations. Si nous apportons une petite amélioration, nous déplacerons notre champ de vision (ligne bleue) et augmenterons notre seuil de connaissance dans la direction du défi. Après ce déplacement, nous en savons plus et nous pouvons voir d'autres améliorations et mesures à prendre pour atteindre notre défi.

Pourquoi est-ce difficile ?

Nous nous reprochons de ne pas avoir vu les améliorations plus tôt. Vous pouvez surprendre quelqu'un en train de dire "pourquoi n'avons-nous pas fait cela l'année dernière ?

Je me dois de citer ici le célèbre joueur de football néerlandais Cruijff :

Je gaat het pas zien als je het door hebt.

Traduit approximativement :

Vous ne le verrez que lorsque vous le comprendrez.