Wie man Improvement Kata spricht

Wir üben die Verbesserungs-Kata nun schon seit geraumer Zeit, aber wir kämpfen immer noch mit der Bedeutung der verschiedenen Begriffe und wie man sie anwendet. Nach der Lektüre dieses Artikels sollten Sie eine klare Vorstellung von den Teilen der Verbesserungs-Kata haben, was sie bedeuten und wie man sie anwendet.

Lasst uns loslegen!

Prozess vs. Ergebnis

Bevor wir in die Details der Sprache der Verbesserungs-Kata eintauchen können, sollten wir zunächst eine Unterscheidung zwischen dem Prozess und dem Ergebnis treffen. Dies ist vielleicht der schwierigste Teil der Verbesserungs-Kata. Wir sind es gewohnt, über Ziele und Ergebnisse nachzudenken und darüber, was wir erreichen wollen. Wir wollen unsere Produktionszahlen erreichen. Wir konzentrieren uns auf das Ergebnis. Bei der Verbesserungs-Kata konzentrieren wir uns auf den Prozess, der zu einem Ergebnis führt. Wir sollten den Prozess in den Mittelpunkt stellen, und das Ergebnis ist das Resultat des Prozesses. Ich versuche immer, es auf diese Weise zu erklären:

• Ein Ziel oder ein Ergebnis kann man nicht verwirklichen.

• Aber man kann einen Prozess verwirklichen.

Warum ist das so schwierig?

Dieser Bewusstseinswandel ist der schwierigste Teil der Verbesserungs-Kata. Von klein auf wurde uns beigebracht, an Ergebnisse und Resultate zu denken. Wir müssen uns kühne Ziele setzen und nach den Sternen greifen. Es ist nicht in unserer Kultur verankert, über den Prozess nachzudenken. Wir müssen also umdenken und lernen, diese Unterscheidung zu treffen und uns auf den Prozess zu konzentrieren.

Die Verbesserung der täglichen Arbeit ist wichtiger als die tägliche Arbeit. Aber sie tritt nicht an die Stelle der täglichen Arbeit.

Bevor wir beginnen, ein Überblick

Dies ist ein schematischer Überblick über den Improvement Kata Prozess. Ich werde die verschiedenen Teile in diesem Artikel besprechen, Sie können dieses Bild als Referenz verwenden.

Der wahre Norden - unsere Vision für das Unternehmen

Wir wollen ein ruhiges Unternehmen sein. Und wir glauben, dass wir das erreichen können, wenn wir diese vier Dinge in unseren Prozessen anstreben:

• Einzelstückfluss, in Reihenfolge und auf Abruf.

• Null Fehler.

• 100% Mehrwert.

• Sicherheit für Menschen.

Schauen wir sie uns genauer an.

Einzelpostenfluss, in Reihenfolge und auf Abruf

Dies ist einer der übergreifenden Grundsätze der Verbesserungs-Kata. Bevor wir irgendetwas anderes tun, sollten wir einen Prozess, irgendeinen Prozess, näher an einen Einzelpostenfluss heranführen, in einer Reihenfolge und auf Abruf. Aber warum?

Wir wollen einen stabilen und vorhersehbaren Prozess. Wir wollen einen skalierbaren Prozess und einen Prozess ohne viel Verschwendung. Um dies zu erreichen, müssen wir die Engpässe in diesem Prozess erkennen. Die Umstellung auf einen Einzelpostenfluss zeigt diese Engpässe so schnell wie möglich auf. Und zwar noch deutlicher. Man muss sie beseitigen, sonst kann nichts durch den Prozess fließen.

Wenn wir einen einzelnen, aufeinander folgenden Prozess haben, können wir nicht an der falschen Stelle sparen und die Dinge beschleunigen, um sie zu erledigen. Wir müssen erst einen Engpass im Prozess beseitigen, bevor wir weitermachen können. Solange wir nicht dort sind, können wir schummeln. Wenn man den Engpass in einem Prozess klar erkennen kann, kann man damit beginnen, ihn zu beseitigen und den Prozess zu verbessern, was zu besseren Ergebnissen führt.

Null Fehler

Jedes Mal, wenn ein Prozess nicht wie definiert funktioniert, haben wir einen Fehler. Bei einem Fehler geht es also um den Prozess, nicht um das Ergebnis. Jeder Fehler sollte untersucht werden, um aus ihm zu lernen.

Viele Probleme bedeuten einen glücklichen Chef.

100%ige Wertschöpfung

Alles, was wir in einem Prozess tun, sollte einen Mehrwert für das Endergebnis des Prozesses darstellen. Wenn wir in unserem Prozess Dinge tun, die keinen Mehrwert schaffen, sollten wir sie nicht tun. Dies wird auch als Beseitigung von Verschwendung in einem Prozess bezeichnet.

Bei vielen Diskussionen über "Lean" geht es darum, Verschwendung zu beseitigen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Beseitigung von Verschwendung ein Ziel von Lean ist, während die Beseitigung von Verschwendung eigentlich ein Ergebnis der Verbesserungs-Kata ist. Es ist kein eigenständiges Ziel.

Sicherheit für Menschen

Alles, was wir tun, muss diesem Prinzip entsprechen. Wenn wir eine Aufgabe, eine Zielbedingung oder eine Prozessbeschreibung festlegen, müssen wir immer prüfen, ob sie innerhalb dieser Grenze liegt.

Menschen machen Fehler. Die Systeme, die wir eingerichtet haben, sollten dazu beitragen, diese zu vermeiden, oder, falls sie doch passieren, die Auswirkungen eines Fehlers zu verringern. Es sollte sicher sein, Fehler zu machen. Sie sollten nicht zu katastrophalen Ereignissen führen. Und wenn ein katastrophales Ereignis oder ein weniger katastrophales Ereignis eintritt, müssen wir die Systeme verbessern.

Sicherheit für die Menschen bedeutet auch, dass jeder bei der Arbeit er selbst sein kann. Wir sollten in der Lage sein, uns zu äußern, Feedback zu geben und Wissen zu teilen. Auf diese Weise lernen wir als Menschen und als Organisation.

Aktueller Zustand

Wenn wir über den aktuellen Zustand sprechen, sprechen wir über den Prozess, den wir verbessern wollen. In einer perfekten Welt sollte dieser Prozess eine klare Beschreibung haben. Aus dieser Beschreibung sollte hervorgehen, wie der Prozess funktionieren soll. Die Beschreibung sollte enthalten:

• Alle Schritte des Prozesses.

• Die Zeit, die jeder Schritt in Anspruch nehmen kann.

• Wie viele Personen an einem Schritt arbeiten.

• Qualitätskennzahlen für diesen Schritt.

• Wie viel Bestand pro Schritt zulässig ist.

• Die Gesamtzykluszeit des Prozesses.

Sie kann auch eine Beschreibung der Merkmale dieses Prozesses enthalten. Etwaige Bedenken hinsichtlich der Sicherheit für die Menschen sollten erwähnt werden, und nicht zuletzt sollte er eine Ergebnismetrik enthalten.

Bei einem neuen Prozess kann diese Beschreibung im Laufe des Prozesses erstellt werden. Während wir an der Verbesserung des Prozesses arbeiten, entdecken wir, wie der Prozess funktionieren sollte. Dies kann und sollte aufgeschrieben werden, damit es als Dokumentation des Prozesses verwendet werden kann. Und während wir den Prozess verändern und verbessern, sollte diese Dokumentation aktualisiert werden. Sie werden sehen, je länger Sie an einem Prozess arbeiten, desto mehr verfeinert sich der Prozess.

Warum ist das so schwierig?

Um zum Einzelpostenfluss überzugehen und nicht mit lokalen Optimierungen zu enden, müssen wir uns um einen Prozess bemühen. Achten Sie darauf, einen Prozess als eigenständigen Prozess zu beschreiben, der in Wirklichkeit Teil eines größeren Prozesses und somit ein eigenständiger Unterprozess ist.

Als wir mit der Anwendung der Verbesserungs-Kata begannen, hatten wir einen Entwicklungsprozess, einen Testprozess und einen Dokumentations-, Übersetzungs- und Kommunikationsprozess. Es fiel mir schwer, die Entwicklungsabteilung davon zu überzeugen, dass wir den Testprozess als Teil der gesamten Entwicklungspipeline einbeziehen mussten. Denn indem wir den Entwicklungszyklus verbesserten, aber nicht in der Lage waren, Stories zu testen und bereitzustellen, hatten wir Verschwendung verursacht.

Wir müssen das Ganze optimieren.

Beispiel

Lassen Sie uns dies an einem Beispiel verdeutlichen. Unser Prozess zur Bereitstellung von Mehrwert für Kunden besteht aus den folgenden Teilprozessen, um eine Funktion online zu stellen:

• Entscheiden, was gebaut werden soll - 3 Wochen

  • Informationen über Funktionsanfragen sammeln (auf Anfrage).

  • Funktionsanfragen einstufen, um eine Priorität zu erhalten (in Reihenfolge).

  • Beschreiben Sie dieses Feature und planen Sie es für die Entwicklung
    

• Entwickeln Sie eine Story - 3 Tage

  • Besprechen Sie diese mit dem Product Owner.

  • Akzeptanzkriterien definieren.

  • Entwerfen, erstellen, Code-Review.

  • Refactoring des Codes.

  • Testen mit dem Team.

• Testen und Bereitstellen einer Story - 3 Stunden

  • Build der Story für Staging.

  • Abnahmetests durchführen.

  • Testen Sie eine Story.

  • Fassen Sie die Story zusammen.

  • Bereitstellen Sie die Story in der Produktion.

• Übersetzen - 1 Tag

  • Erstellen Sie für diese Story ein einzelnes Elementpaket für die Übersetzer.

  • Senden Sie das Paket an die Übersetzer.

  • Die Übersetzer übersetzen die Etiketten für diese Geschichte.

• Dokumentieren und kommunizieren - 3 Tage

  • Schreiben Sie Versionshinweise.

  • Hilfeartikel schreiben, aktualisieren und veröffentlichen.

  • Kommunikation mit relevanten Kunden.

Wir haben eine Menge Dokumentation für jeden Schritt, in der beschrieben wird, welche Qualität einzuhalten ist, wie viele Geschichten in einem bestimmten Schritt enthalten sein dürfen, wie viele Iterationen erlaubt sind und wie viele Fehler in einer Geschichte erlaubt sind. Das wäre ein eigenständiger Artikel.

Die wichtige Erkenntnis daraus ist, dass man zur Optimierung des Ganzen alle Schritte in einen Prozess einbeziehen und messen muss. Wenn man das nicht tut, führt eine Optimierung in einem Schritt zu Verschwendung in einem anderen Schritt.

Ergebnis-Metrik

Die Ergebnismetrik beschreibt, was ein Prozess hervorbringt. Dies ist das Ergebnis des Prozesses. Wir messen die Ergebniskennzahl von Zeit zu Zeit, um zu überprüfen, ob der Prozess noch auf dem richtigen Weg ist, um dem Unternehmen das gewünschte Ergebnis zu liefern. Das ist es, was andere Unternehmen als Ziele oder Vorgaben verwenden.

Warum ist das so schwierig?

Was wir als schwierig empfinden, ist die klare Unterscheidung zwischen Ergebnissen (Outcome-Metriken) und Prozessen. Und sobald man eine Ergebniskennzahl definiert hat, scheint sie plötzlich ein Ziel zu sein. Das wir erreichen müssen und enttäuscht sind, wenn wir es nicht erreichen. Der einzige Zweck der Ergebnismetrik besteht darin, messen zu können, ob man dem gewünschten Ziel näher kommt.

Beispiel

Das Ergebnis unseres Entwicklungsprozesses ist, dass wir alle drei Monate eine 100-Dollar-Funktion pro Team veröffentlichen wollen. Wir glauben, dass wir mit einer solchen Funktion, die unseren Kunden jeden Monat einen Mehrwert bietet, das Wachstum erreichen können, das das Unternehmen braucht, um ein ruhiges Unternehmen zu sein.

Herausforderung

Die Herausforderung beschreibt den zukünftigen Zustand Ihres Prozesses, den Sie erreichen wollen. Das Schwierige dabei ist, sich vor Augen zu halten, dass wir über den Prozess sprechen, nicht über das Ergebnis. Sie sollten beschreiben, wie Sie möchten, dass der Prozess funktioniert, und nicht ein Ziel oder Ergebnis. Eine Herausforderung kann weit weg sein und einen langen Zeitrahmen haben, irgendwo zwischen sechs Wochen und einem Jahr. Wenn Sie bereits wissen, wie Sie das Ziel erreichen können, ist es zu nah. Die Herausforderung gibt die Richtung vor und wird auf kleinere Zielbedingungen heruntergebrochen.

Am besten beginnt man mit der Definition der Herausforderung, indem man zum Einzelpostenfluss kommt. Dann sollte man sich um die Reihenfolge bemühen, und der letzte Teil sollte sich mit der Nachfrage befassen. Wir haben zwei Jahre gebraucht, um den Einzelpostenfluss und die Sequenz zu erreichen.

Warum ist das so schwierig?

Auch hier geht es darum, in Prozessen und nicht in Ergebnissen zu denken. Für viele Menschen ist es schwierig, mit der Ungewissheit umzugehen, dass man nicht weiß, wie man zum Ziel kommt.

Beispiele

Als wir mit der Improvement Kata begannen, hatten wir die Herausforderung, einen einzelnen Elementfluss für die Freigabe einer Story zu entwickeln. Wenn eine Geschichte fertig war, sollte sie online gehen.

Ein weiteres Beispiel ist der Teilprozess für die Übersetzungen. Wir haben die Herausforderung wie folgt definiert:
Innerhalb von drei Monaten einen Einzelpostenfluss für Übersetzungen mit einer Zykluszeit von einem Tag erreichen, ohne Zeit mit der Beantwortung von Fragen zu verbringen.

Zielbedingung

Ein Zielzustand ist der erste Schritt, der Sie Ihrer Herausforderung näher bringt und der innerhalb von drei bis sechs Wochen erreichbar ist. Dies ist der zukünftige Zustand des Prozesses, den wir anstreben. Der Zielzustand gibt uns eine Richtung für unsere Verbesserungen vor. Und wie? Wir messen unseren Arbeitsprozess, während wir arbeiten. Jedes Mal, wenn wir eine Abweichung von dem im Soll-Zustand beschriebenen Prozess feststellen, müssen wir uns das ansehen. Wir nennen das eine 'Ursachenanalyse' (kurz: RCA). Die Durchführung der RCAs liefert uns Informationen über unseren Engpass.

Beispiel

Für die Herausforderung der Übersetzungen haben wir diese erste Zielbedingung definiert:
Bestimmen und messen Sie die Zeit, die benötigt wird, um einen einzelnen Artikel in alle Sprachen zu übersetzen. Wir wollen pro Sprache messen.

Engpass

Manchmal haben wir dies als Hindernis bezeichnet. Aber das Wort Engpass ist viel besser geeignet, um zu beschreiben, was es ist. Ein Prozess kann nur einen Engpass haben (aber viele Hindernisse). Der Engpass ist das, was uns daran hindert, unseren Zielzustand zu erreichen.

Wenn Sie eine Sanduhr betrachten, ist der kleinste Teil der Engpass. Eine Vergrößerung der Sanduhr vor oder nach dem Engpass erhöht den Durchfluss nicht. Alles andere als der Engpass zu verbessern, ist Verschwendung. Der Engpass verhindert, dass der Artikel den Prozess ununterbrochen durchläuft, oder ist der Teil des Prozesses mit dem geringsten Durchsatz.

Nur die Verbesserung des Engpasses wird Sie Ihrem Zielzustand näher bringen. Wir lösen den Engpass, indem wir einen PDCA-Zyklus durchführen (mehr dazu später).

Warum ist das so schwierig?

Der schwierigste Teil ist die Definition des Engpasses. Wenn man mit der Verbesserung beginnt und den Dreh raus hat, sieht man eine Menge Dinge, die verbessert werden können, aber nicht der Engpass sind. Dem Drang, diese Dinge zu lösen, kann man nur schwer widerstehen, vor allem wenn es sich um kleine Dinge handelt, die man tun kann. Es ist schwierig und erfordert eine gewisse Disziplin, sich an die Lösung des Engpasses zu halten. Andererseits ist es immer besser, etwas zu lösen, als nach dem Engpass zu suchen und nichts zu tun, auch wenn die Theorie besagt, dass es nur einen Engpass gibt. Wenn Sie eine Verbesserung vornehmen, können Sie die RCA- und PDCA-Zyklen anwenden.

Verbessern Sie, was verbessert werden muss, nicht was verbessert werden kann.

Beispiel

Für unser Übersetzungsbeispiel haben wir den ersten Engpass wie folgt definiert:
Nicht zu wissen, woraus ein Artikel besteht. Wir haben ein Element nicht definiert und wissen nicht, welche Etiketten und Seiten, die übersetzt werden müssen, zu diesem Element gehören.

RCA

Wie ich bereits erklärt habe, ist RCA die Abkürzung für 'root cause analysis'. Jedes Mal, wenn wir eine Abweichung von unserem Zielzustand haben, führen wir eine RCA durch, um die Grundursache zu finden. Die Suche nach der Grundursache zeigt Ihnen den Engpass.

Warum ist das so schwierig?

Eine Abweichung vom Soll-Zustand geschieht nie zu einem günstigen Zeitpunkt. Meistens muss man die Leute stören, damit sie zusammenkommen, um die RCA durchzuführen. Wir möchten die RCA so nah wie möglich an der Abweichung durchführen, damit der Informationsfluss nicht abreißt. Die Durchführung der RCA ist also ein Kompromiss zwischen dem Verzicht auf einen reibungslosen Arbeitsablauf und der täglichen Verbesserung.

Neulich hatte ich eine Diskussion mit Maarten, Front-End-Entwickler & UX-Designer, über eine Funktion, die lange Zeit brauchte, um online zu gehen. Es entwickelte sich wie folgt:

Maarten: Wir haben endlich die Geschichte, die automatisch die Bilder für die Online-Dokumentation erzeugt. Es hat uns zwei RCAs und eine Menge Arbeit gekostet, das hinzubekommen.
Ich: Mach dir keine Sorgen, dass es länger gedauert hat als geplant, denn wir haben dabei eine Menge gelernt.
Maarten: Ja, die RCAs, die wir durchgeführt haben, haben meine Einstellung von "dieser Prozess ist instabil" zu "warum ist dieser Prozess so instabil?" verändert.

Mit dieser Denkweise können Sie anfangen, die Ursache zu suchen und Lösungen zu finden. Mit der früheren Denkweise ärgert man sich nur und ist frustriert, und das wird nichts verbessern.

Wir müssen langsamer werden, um schneller zu werden.

PDCA

PDCA ist die Abkürzung für "Plan, Do, Check, Act". Der Prozess zur Verbesserung eines Engpasses in kleinen Schritten. Die Herausforderung besteht hier darin, einen kleinen Schritt zur Verbesserung des Prozesses zu finden. Etwas, das Sie heute tun können. Für manche Dinge brauchen wir natürlich mehr Zeit. Zum Beispiel, wenn wir etwas entwickeln oder automatisieren müssen. Aber wir sollten immer versuchen, die Dinge kleiner zu machen. Können wir eine Verbesserung zunächst von Hand vornehmen, um zu sehen, ob sie uns dem Zielzustand näher bringt? Wenn das der Fall ist, können wir dann automatisieren? Eine kleine Verbesserung verschiebt unser Blickfeld und erhöht unsere Wissensschwelle. Nach der Verbesserung sehen und wissen wir mehr.

Eine zu große Verbesserung kann zu Verschwendung führen, weil sie uns der Herausforderung nicht näher bringt. Deshalb müssen wir die Verbesserungen klein halten. Wir können nur eine Verbesserung pro Prozess und Tag durchführen. Sonst wissen wir nicht, ob die Verbesserung tatsächlich etwas verbessert hat.

Warum ist das so schwierig?

Meistens sehen wir eine Menge Dinge, die verbessert werden können. Und wir wollen diese aus dem Weg räumen, weil wir denken, dass damit alle Probleme gelöst sind, so dass wir mit unserer Arbeit weitermachen können. Aber wir wissen nicht, ob all diese Probleme noch bestehen, wenn wir einige kleine Verbesserungen vornehmen.

Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, nicht zu weit vorauszudenken und alle Hindernisse auf dem Weg zu sehen. Man weiß nicht, ob diese Hindernisse tatsächlich auftauchen werden, wenn wir dort sind. Und ob dieses Hindernis tatsächlich der Engpass ist. Wir wissen es also erst, wenn wir am Ziel sind.

Kleine Schritte zu machen, bedeutet, die noch nicht erledigte Arbeit zu maximieren.

Sichtfeld oder Wissensschwelle

Das Sichtfeld oder die Wissensschwelle ist das, was wir derzeit wissen und was wir sehen können. In diesem Blickfeld gibt es eine Menge möglicher Verbesserungen. Die Herausforderung wird uns eine Richtung für unsere Verbesserungen geben. Wenn wir eine kleine Verbesserung vornehmen, verschieben wir unser Blickfeld (blaue Linie) und erhöhen unsere Wissensschwelle in die Richtung der Herausforderung. Nach dieser Verschiebung wissen wir mehr und können weitere Verbesserungen und Schritte sehen, die wir unternehmen können, um unsere Herausforderung zu erreichen.

Warum ist das so schwierig?

Wir machen uns Vorwürfe, weil wir die Verbesserungen nicht früher erkannt haben. Man kann sich dabei ertappen, wie man sagt: "Warum haben wir das nicht schon letztes Jahr gemacht?".

Ich muss hier den berühmten niederländischen Fußballspieler Cruijff zitieren:

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

Grob übersetzt bedeutet dies:

Sie werden es erst sehen, wenn Sie es verstehen.