Jak mówić o Improvement Kata

Praktykujemy Kata Doskonalenia już od dłuższego czasu, ale wciąż zmagamy się ze znaczeniem różnych terminów i tym, jak je stosować. Po przeczytaniu tego artykułu powinieneś mieć jasny obraz części Improvement Kata, co one oznaczają i jak je stosować.

Zaczynajmy!

Proces a wynik

Zanim zagłębimy się w szczegóły języka Improvement Kata, powinniśmy zacząć od rozróżnienia między procesem a wynikiem. Jest to być może najtrudniejsza część Improvement Kata. Jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia o celach i wynikach oraz o tym, co chcemy osiągnąć. Chcemy osiągnąć nasze wyniki produkcyjne. Skupiamy się na wynikach. W Improvement Kata skupiamy się na procesie, który prowadzi do rezultatu. Powinniśmy umieścić proces w centrum uwagi, a rezultat jest wynikiem procesu. Zawsze staram się to wyjaśnić w ten sposób:

• Nie można realizować celu lub wyniku.

• Ale można realizować proces.

Dlaczego jest to trudne?

Ta zmiana sposobu myślenia jest najtrudniejszą częścią Improvement Kata. Od samego początku uczono nas myślenia o wynikach i rezultatach. Musimy wyznaczać śmiałe cele i sięgać gwiazd. Myślenie o procesie nie jest zakorzenione w naszej kulturze. Musimy więc zmienić sposób myślenia, aby nauczyć się dokonywać tego rozróżnienia i skupić się na procesie.

Poprawa codziennej pracy jest ważniejsza niż codzienna praca. Ale nie zastępuje codziennej pracy.

Zanim zaczniemy, przegląd

Jest to schematyczny przegląd procesu Improvement Kata. Omówię różne części w tym artykule, możesz użyć tego obrazu jako odniesienia.

Prawdziwa północ - nasza wizja firmy

Chcemy być spokojną firmą. Wierzymy, że dążenie do tych czterech rzeczy w naszych procesach pozwoli nam to osiągnąć:

• Przepływ pojedynczych elementów, w sekwencji i na żądanie.

• Zero defektów.

• 100% wartości dodanej.

• Bezpieczeństwo dla ludzi.

Przyjrzyjmy się im bliżej.

Przepływ pojedynczych elementów, w sekwencji i na żądanie

Jest to jedna z nadrzędnych zasad Improvement Kata. Zanim zrobimy cokolwiek innego, powinniśmy przenieść proces, dowolny proces, bliżej bycia przepływem pojedynczego elementu, w sekwencji i na żądanie. Ale dlaczego?

Chcemy stabilnego i przewidywalnego procesu. Chcemy mieć skalowalny proces i proces bez dużej ilości odpadów. Aby to osiągnąć, musimy zobaczyć wąskie gardła w tym procesie. Przejście na przepływ pojedynczego elementu pokazuje te wąskie gardła tak szybko, jak to możliwe. I to jeszcze wyraźniej. Trzeba je rozwiązać, w przeciwnym razie nic nie będzie mogło przepływać przez proces.

Jeśli mamy proces przepływu pojedynczego elementu w sekwencji, nie możemy iść na skróty i przyspieszać pracy, aby wykonać zadania. Musimy usunąć wąskie gardło w procesie, zanim będziemy mogli przejść dalej. Dopóki tam nie jesteśmy, możemy oszukiwać. Jeśli potrafisz wyraźnie dostrzec wąskie gardło w procesie, możesz zacząć je rozwiązywać i usprawniać proces, co prowadzi do lepszych wyników.

Zero usterek

Za każdym razem, gdy proces nie działa zgodnie z definicją, mamy defekt. Tak więc defekt koncentruje się na procesie, a nie na wyniku. Każdy defekt należy zbadać, aby wyciągnąć z niego wnioski.

Dużo problemów równa się szczęśliwy szef.

100% wartości dodanej

Wszystko, co robimy w procesie, powinno dodawać wartość do końcowego wyniku procesu. Jeśli w naszym procesie robimy rzeczy, które nie dodają wartości, nie powinniśmy tego robić. Jest to również określane jako usuwanie odpadów z procesu.

Wiele dyskusji na temat lean koncentruje się na pozbyciu się marnotrawstwa. Zakłada się, że pozbycie się marnotrawstwa jest celem bycia lean, podczas gdy pozbycie się marnotrawstwa jest w rzeczywistości wynikiem Improvement Kata. Nie jest celem samym w sobie.

Bezpieczeństwo dla ludzi

Wszystko, co robimy, musi być zgodne z tą zasadą. Kiedy ustalamy wyzwanie, warunek docelowy lub opis procesu, zawsze musimy sprawdzić, czy mieści się on w tym limicie.

Ludzie popełniają błędy. Stosowane przez nas systemy powinny temu zapobiegać, a jeśli już do tego dojdzie, powinny ograniczać skutki błędu. Popełnianie błędów powinno być bezpieczne. Nie powinny one skutkować żadnymi katastrofalnymi zdarzeniami. A jeśli dojdzie do katastrofalnego lub mniej katastrofalnego zdarzenia, musimy ulepszyć systemy.

Bezpieczeństwo ludzi oznacza również, że każdy może być sobą w pracy. Powinniśmy mieć możliwość wypowiadania się, przekazywania opinii i dzielenia się wiedzą. W ten sposób uczymy się jako ludzie i jako organizacja.

Obecny stan

Jeśli mówimy o obecnym stanie, mówimy o procesie, który chcemy poprawić. W idealnym świecie proces ten powinien mieć jasny opis. Opis ten powinien mówić, jak chcielibyśmy, aby proces działał. Opis powinien zawierać:

• Wszystkie kroki procesu.

• Czas, jaki może zająć każdy krok.

• Ile osób pracuje nad danym krokiem.

• Dowolne wskaźniki jakości tego kroku.

• Ile zapasów jest dozwolonych na krok.

• Całkowity czas cyklu procesu.

Może również zawierać opis charakterystyki tego procesu. Należy wspomnieć o wszelkich obawach związanych z bezpieczeństwem ludzi i wreszcie, co nie mniej ważne, powinien zawierać metrykę wyników.

W przypadku nowego procesu opis ten można sporządzić po drodze. Podczas pracy nad ulepszaniem procesu odkrywamy, jak powinien on działać. Można i należy to zapisać, aby można było to wykorzystać jako dokumentację procesu. Podczas gdy zmieniamy i ulepszamy proces, dokumentacja ta powinna być aktualizowana. Zobaczysz, że im dłużej pracujesz nad procesem, tym bardziej staje się on dopracowany.

Dlaczego jest to trudne?

Aby móc przejść do przepływu pojedynczych elementów i nie skończyć z lokalnymi optymalizacjami, musimy dążyć do jednego procesu. Zwróć uwagę na opisywanie procesu jako samodzielnego procesu, który w rzeczywistości jest częścią większego procesu, a zatem sam w sobie jest podprocesem.

Kiedy zaczęliśmy stosować Improvement Kata, mieliśmy proces rozwoju, proces testowania oraz proces dokumentacji, tłumaczeń i komunikacji. Trudno mi było przekonać dział rozwoju, że musimy włączyć proces testowania jako część całego procesu rozwoju. Ponieważ usprawniając cykl rozwoju, ale nie będąc w stanie testować i wdrażać historii, stworzyliśmy marnotrawstwo.

Musimy zoptymalizować całość.

Przykład

Aby to zilustrować, posłużmy się przykładem. Nasz proces dostarczania wartości klientom składa się z następujących podprocesów, aby uzyskać funkcję online:

• Zdecyduj, co zbudować - 3 tygodnie

  • Zbierz informacje o żądaniach funkcji (na żądanie).

  • Uszereguj żądania funkcji, aby uzyskać priorytet (w kolejności).

  • Opisz tę funkcję i zaplanuj jej rozwój.

• Rozwiń historię - 3 dni

  • Przedyskutuj z właścicielem produktu.

  • Definiuj kryteria akceptacji.

  • Projektuj, buduj, przeglądaj kod.

  • Refaktoryzuj kod.

  • Testuj z zespołem.

• Testowanie i wdrażanie historyjki - 3 godziny

  • Zbuduj historyjkę na staging.

  • Uruchom testy akceptacyjne.

  • Testowanie wątku.

  • Mergowanie wątku.

  • Wdrożenie do produkcji.

• Tłumaczenie - 1 dzień

  • Utworzenie pakietu pojedynczych elementów dla tego wątku dla tłumaczy.

  • Wysłanie pakietu do tłumaczy.

  • Tłumacze przetłumaczą etykiety dla tej historii.

• Dokumentacja i komunikacja - 3 dni

  • Napisz uwagi do wydania.

  • Pisanie, aktualizowanie i publikowanie artykułów pomocy.

  • Komunikowanie się z odpowiednimi klientami.

Mamy wiele dokumentacji dla każdego kroku opisującej jakość, której należy przestrzegać, ile historii może być w danym kroku, ile iteracji jest dozwolonych i ile defektów jest dozwolonych w historii. To byłby osobny artykuł.

Ważnym wnioskiem z tego jest to, że aby zoptymalizować całość, musisz mieć wszystkie kroki w jednym procesie i mierzyć je. Jeśli nie zrobisz tego w ten sposób, optymalizacja na jednym etapie przyniesie straty na innym etapie.

Miernik wyniku

Metryka wyniku opisuje to, co wytwarza proces. Jest to wynik procesu. Miernik wyniku mierzymy raz na jakiś czas, aby sprawdzić, czy proces jest nadal na dobrej drodze do dostarczenia firmie pożądanego rezultatu. To jest to, czego inne firmy używają jako celów lub zadań.

Dlaczego jest to trudne?

To, co uważamy za trudne, to dokonanie wyraźnego rozróżnienia między wynikami (metryka wyniku) a procesem. A kiedy już zdefiniujemy miernik wyniku, nagle wydaje się on być celem. Który musimy osiągnąć i jesteśmy rozczarowani, że go nie osiągnęliśmy. Jedynym celem miernika wyniku jest możliwość zmierzenia, czy zbliżasz się do miejsca, w którym chcesz być.

Przykład

Wynikiem naszego procesu rozwoju jest to, że chcemy wypuszczać funkcję o wartości 100 USD co trzy miesiące na zespół. Uważamy, że wprowadzenie takiej funkcji, która dostarcza wartość naszym klientom każdego miesiąca, zapewni nam wzrost, którego firma potrzebuje, aby być spokojną firmą.

Wyzwanie

Wyzwanie opisuje przyszły stan procesu, który chcesz osiągnąć. Najtrudniejszą częścią tego zadania jest pamiętanie, że mówimy o procesie, a nie o wyniku. Powinieneś opisać, jak chciałbyś, aby działał proces, a nie cel lub wynik. Wyzwanie może być odległe w czasie i obejmować okres od sześciu tygodni do roku. Jeśli już wiesz, jak się tam dostać, to jest zbyt blisko. Wyzwanie nadaje kierunek i zostanie podzielone na mniejsze warunki docelowe.

Najlepszym miejscem do rozpoczęcia definiowania wyzwania jest dotarcie do przepływu pojedynczych elementów. Następnie należy dążyć do sekwencji, a ostatnia część powinna dotyczyć popytu. Osiągnięcie przepływu pojedynczych produktów i sekwencji zajęło nam dwa lata.

Dlaczego jest to trudne?

Po raz kolejny sprowadza się to do myślenia w kategoriach procesów, a nie wyników. Wielu osobom trudno jest poradzić sobie z niepewnością, że nie wiedzą, jak dotrzeć do celu.

Przykłady

Kiedy zaczynaliśmy z Improvement Kata, mieliśmy wyzwanie, aby przejść do przepływu pojedynczych elementów w celu wydania historii. Tak więc, gdy historia była gotowa, powinna być dostępna online.

Inny przykład dotyczy podprocesu tłumaczeń. Zdefiniowaliśmy wyzwanie w następujący sposób:
W ciągu trzech miesięcy osiągnij przepływ pojedynczych elementów dla tłumaczeń, z czasem cyklu wynoszącym jeden dzień, bez poświęcania czasu na odpowiadanie na pytania.

Stan docelowy

Stan docelowy to pierwszy krok, który przybliża nas do realizacji wyzwania i który można osiągnąć w ciągu trzech do sześciu tygodni. Jest to przyszły stan procesu, do którego dążymy. Stan docelowy da nam poczucie kierunku naszych ulepszeń. W jaki sposób? Mierzymy nasz proces pracy podczas pracy. Za każdym razem, gdy mamy odchylenie od procesu opisanego w stanie docelowym, musimy się temu przyjrzeć. Nazywamy to "analizą przyczyn źródłowych" (w skrócie RCA). Przeprowadzenie RCA dostarczy nam informacji o naszym wąskim gardle.

Przykład

Dla wyzwania dotyczącego tłumaczeń zdefiniowaliśmy pierwszy warunek docelowy:
Zdefiniuj i zmierz czas potrzebny na przetłumaczenie pojedynczego elementu na wszystkie języki. Chcemy mierzyć dla każdego języka.

Wąskie gardło

Czasami nazywamy to przeszkodą. Jednak słowo "wąskie gardło" znacznie lepiej opisuje, czym ono jest. Proces może mieć tylko jedno wąskie gardło (ale wiele przeszkód). Wąskie gardło jest tym, co uniemożliwia nam osiągnięcie stanu docelowego.

Jeśli spojrzeć na klepsydrę, jej najmniejsza część jest wąskim gardłem. Zwiększenie rozmiaru klepsydry przed lub za wąskim gardłem nie zwiększa przepływu. Ulepszanie czegokolwiek poza wąskim gardłem jest marnotrawstwem. Wąskie gardło uniemożliwia nieprzerwany przepływ produktu przez proces lub jest częścią procesu o najniższej przepustowości.

Tylko usprawnienie wąskiego gardła przybliży nas do stanu docelowego. Rozwiązujemy wąskie gardło, wykonując cykl PDCA (więcej na ten temat później).

Dlaczego jest to trudne?

Najtrudniejszą częścią jest zdefiniowanie wąskiego gardła. Kiedy zaczynasz się doskonalić i nabierasz wprawy, dostrzegasz wiele rzeczy, które można poprawić, ale które nie są wąskim gardłem. Trudno jest oprzeć się pokusie rozwiązania tych problemów, zwłaszcza gdy są to małe rzeczy, które można zrobić. Trzymanie się rozwiązania wąskiego gardła jest trudne i wymaga pewnej dyscypliny. Z drugiej strony, chociaż teoria mówi, że istnieje tylko jedno wąskie gardło, rozwiązanie czegoś jest zawsze lepsze niż szukanie wąskiego gardła i nierozwiązywanie niczego. Wprowadzanie ulepszeń pozwala ćwiczyć cykle RCA i PDCA.

Poprawiaj to, co musi być poprawione, a nie to, co może być poprawione.

Przykład

Dla naszego przykładu tłumaczenia zdefiniowaliśmy pierwsze wąskie gardło w następujący sposób:
Niewiedza, z czego składa się dany element. Nie zdefiniowaliśmy elementu i nie wiemy, które etykiety i strony wymagające tłumaczenia są częścią tego elementu.

RCA

Jak już wyjaśniłem, RCA to skrót od "analizy przyczyn źródłowych". Za każdym razem, gdy mamy odchylenie od stanu docelowego, wykonujemy RCA, aby znaleźć przyczynę źródłową. Znalezienie przyczyny źródłowej wskaże wąskie gardło.

Dlaczego jest to trudne?

Odchylenie od stanu docelowego nigdy nie występuje w dogodnym momencie, przez większość czasu trzeba przeszkadzać ludziom w zebraniu się w celu przeprowadzenia RCA. Lubimy przeprowadzać RCA tak blisko, jak to możliwe, kiedy odchylenie ma miejsce, aby ślad informacji nie ostygł. Tak więc przeprowadzanie RCA jest kompromisem między brakiem pracy w przepływie a codzienną poprawą.

Któregoś dnia rozmawiałem z Maartenem, Front-End Developer & UX Designer, o funkcji, której uruchomienie online zajęło dużo czasu. Wyglądało to następująco:

Maarten: W końcu mamy historię, która automatycznie generuje obrazy do dokumentacji online. Zajęło nam to dwa RCA i sporo pracy, aby to osiągnąć.
Mnie: Nie martw się, że zajęło to więcej czasu niż planowaliśmy, ponieważ wiele się przy tym nauczyliśmy.
Maarten: Tak, RCA zmieniło mój sposób myślenia z "ten proces jest niestabilny" na "dlaczego ten proces jest tak niestabilny?".

Dzięki tej zmianie sposobu myślenia możesz zacząć przyglądać się pierwotnej przyczynie i myśleć o rozwiązaniach. Z poprzednim nastawieniem będziesz tylko zirytowany i sfrustrowany, a to niczego nie poprawi.

Musimy zwolnić, aby jechać szybciej.

PDCA

PDCA to skrót od "Zaplanuj, Wykonaj, Sprawdź, Działaj". Proces polegający na usprawnianiu wąskiego gardła małymi krokami. Wyzwanie polega na wymyśleniu małego kroku w celu usprawnienia procesu. Coś, co można zrobić już dziś. Na niektóre rzeczy potrzebujemy oczywiście więcej czasu. Na przykład, jeśli musimy coś opracować lub zautomatyzować. Powinniśmy jednak zawsze starać się robić rzeczy mniejsze. Czy możemy najpierw dokonać ulepszenia ręcznie, aby sprawdzić, czy przybliża nas ono do stanu docelowego? Jeśli tak, to czy możemy to zautomatyzować? Niewielkie usprawnienie przesunie nasze pole widzenia i zwiększy nasz próg wiedzy. Po usprawnieniu widzimy i wiemy więcej.

Zbyt duża poprawa może prowadzić do marnotrawstwa, ponieważ nie przybliża nas do wyzwania. Dlatego też ulepszenia muszą być niewielkie. Możemy wprowadzić tylko jedno usprawnienie na proces dziennie. W przeciwnym razie nie będziemy wiedzieć, czy ulepszenie faktycznie coś poprawiło.

Dlaczego jest to trudne?

Przez większość czasu widzimy wiele rzeczy, które można poprawić. Chcemy je usunąć, myśląc, że to rozwiąże wszystkie problemy i będziemy mogli kontynuować pracę. Nie wiemy jednak, czy wszystkie te problemy nadal istnieją, gdy wprowadzimy drobne usprawnienia.

Kolejną trudną rzeczą jest nie myśleć zbyt daleko w przyszłość i nie widzieć wszystkich przeszkód na drodze. Nie wiadomo, czy te przeszkody faktycznie się zmaterializują, gdy będziemy na miejscu. I czy ta przeszkoda jest rzeczywiście wąskim gardłem. Nie wiemy tego, dopóki nie dotrzemy na miejsce.

Podejmowanie małych kroków ma na celu zmaksymalizowanie niewykonanej pracy. Dotrzemy tam, kiedy tam dotrzemy.

Pole widzenia lub próg wiedzy

Pole widzenia lub próg wiedzy to to, co obecnie wiemy i co możemy zobaczyć. W tym polu widzenia znajduje się wiele możliwych ulepszeń. Wyzwanie wskaże nam kierunek naszych ulepszeń. Jeśli dokonamy niewielkiej poprawy, przesuniemy nasze pole widzenia (niebieska linia) i zwiększymy nasz próg wiedzy w kierunku wyzwania. Po tej zmianie wiemy więcej i możemy zobaczyć inne ulepszenia i kroki, które możemy podjąć, aby osiągnąć nasze wyzwanie.

Dlaczego jest to trudne?

Obwiniamy się za to, że nie zauważyliśmy poprawy wcześniej. Można przyłapać kogoś na mówieniu "dlaczego nie zrobiliśmy tego w zeszłym roku?" .

Muszę tutaj zacytować słynnego holenderskiego piłkarza, Cruijffa:

Je gaat het pas zien als je het doorhebt.

W przybliżeniu oznacza to:

Zobaczysz to tylko wtedy, gdy to zrozumiesz.