Zachowaj spokój i bądź dumny. Do tego właśnie dążymy w Easy LMS. Brzmi nieźle, ale jak to osiągnąć? Zarządzamy procesami, a nie wynikami. Chcemy usprawniać nasze procesy, aby osiągać lepsze wyniki. Dlatego używamy warunków docelowych zamiast celów. Chociaż brzmią tak samo, są zupełnie inne. Wyjaśnimy dlaczego.
Wyjaśnienie warunków i celów docelowych
Zacznijmy od prawdziwego przykładu (z Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results), który prawdopodobnie rozpoznasz. Chcesz wstać rano i być przy biurku w ciągu godziny. Jeśli jest to twój osobisty cel, a ty się spóźniasz, to musisz się spieszyć. Być może przyspieszasz podczas jazdy, pomijasz śniadanie lub nie myjesz zębów. Pójście na skróty, aby osiągnąć swój cel. Jeśli zdefiniujesz to jako warunek docelowy, musisz podzielić go na podetapy, które możesz zmierzyć. Jeśli nie uda ci się dotrzeć do pracy w ciągu godziny, nie jest to problem, ponieważ wiesz, który etap możesz poprawić. Rozbijmy więc warunek docelowy na następujące kroki:
Get up and take a shower | 10 minutes |
Get dressed | 10 minutes |
Eat breakfast | 20 minutes |
Brush your teeth | 3 minutes |
Put on your shoes and coat | 2 minutes |
Ride your bike to work | 15 minutes |
Wynikiem (celem) tego procesu jest dotarcie do pracy na czas, dobrze nakarmionym, ubranym, pod prysznicem, z czystymi zębami i bez pośpiechu. To leży w interesie wszystkich?
Ok, ale czym różnią się cele od warunków docelowych?
Stan docelowy to opis procesów w codziennej pracy, gdy wszystko działa płynnie.
Wracając do teorii. Wszyscy znamy to uczucie, gdy praca nie idzie zgodnie z planem. Wszystko trwa dłużej niż zakładałeś lub napotykasz przeszkody po drodze. Wiele rzeczy może pójść nie tak. Stan docelowy to opis procesów w codziennej pracy, gdy wszystko przebiega sprawnie. Stan docelowy opisuje, jak chcielibyśmy, aby wyglądał nasz proces pracy i wszystkie jego podprocesy. Jest to przyszły stan procesu, do którego dążymy. Stan docelowy da nam poczucie kierunku naszych ulepszeń. W jaki sposób? Mierzymy nasz proces pracy podczas pracy. Za każdym razem, gdy proces nie działa zgodnie z definicją w stanie docelowym, musimy się temu przyjrzeć. Nazywamy to "analizą przyczyny źródłowej". Staramy się znaleźć proste rozwiązanie. Wdrożenie go szybko przybliża nas do pożądanego stanu.
Porównaj to z celem. cel powinien zostać osiągnięty. Musisz zrobić wszystko, co w twojej mocy, aby osiągnąć cel, jak w rutynowym przykładzie powyżej. Brzmi to jak heroiczna rzecz do zrobienia, prawda? Błąd. Naszym zdaniem to głupota. Cele prowadzą do stresu, nadgodzin i rozczarowania z powodu ich nieosiągnięcia. Stwarza to okazję do pójścia na skróty, aby osiągnąć swój cel. Na dłuższą metę szkodzi to jakości i zadowoleniu klientów;
Jeśli musisz osiągnąć cel, nie zainwestujesz w ulepszenia procesów.
Poza tym, jeśli musisz osiągnąć cel, nie zainwestujesz w ulepszenia procesów. Usprawnienia procesów zwracają się dopiero z czasem. Czas spędzony na doskonaleniu oczywiście zaszkodzi krótkoterminowym wynikom. Kiedy w końcu osiągniesz swój cel lub nie dotrzymasz terminu, możesz spojrzeć wstecz na rzeczy, które nie poszły zgodnie z planem. Będzie to jednak kilka dni lub tygodni później, po tym, jak faktycznie doszło do "błędu". Ponieważ było to tak dawno temu, ślad będzie zimny i nie będziesz mieć żadnych praktycznych spostrzeżeń na temat tego, jak możesz osiągnąć swój cel następnym razem. Straciłeś okazję do ulepszenia swojego procesu.
Podsumowując: cele ukrywają nieefektywności i możliwości uczenia się, podczas gdy warunki docelowe pomagają wyjaśnić, gdzie należy poprawić, obserwujesz i optymalizujesz proces zamiast skupiać się na wynikach.
Jeśli znajdziesz małe rozwiązanie, które możesz wdrożyć od razu, prawdopodobnie wcale nie potrzebujesz dużego, drogiego rozwiązania.
Jak wykorzystać warunki docelowe do poprawy
Wróćmy do naszego przykładu porannej rutyny. Pierwszego ranka, kiedy zaczynasz mierzyć, widzisz, że ubieranie się zajmuje 20 minut. Teraz musisz przeprowadzić analizę przyczyn źródłowych. Kiedy się w nią zagłębisz, odkryjesz, że wybieranie ubrań zajmuje 10 minut. Tracisz na tym 10 minut. Pojawiają się więc dwa rozwiązania:
Wybierz swoje ubrania poprzedniego wieczoru.
Kup Porsche 911, aby skrócić czas podróży.
Oba brzmią jak właściwe rozwiązania. Pozwalają dotrzeć do pracy na czas. Prawda? Nie, źle. Pozwól, że wyjaśnię:
Jeśli masz trudności z dotarciem do pracy na czas, prawdopodobnie doradzono ci, aby przygotować ubrania dzień wcześniej. Nie jest to jednak prawdziwe usprawnienie procesu. Wybieranie ubrań nadal zajmuje 10 minut. Dlaczego nie pójść spać 10 minut wcześniej, obudzić się 10 minut wcześniej i poświęcić te 10 minut? Prawdziwym rozwiązaniem byłoby skrócenie potrzebnego czasu: noszenie tej samej koszuli lub golfu, tak jak robi to Mark Zuckerberg lub Steve Jobs. Albo nosić ten sam zestaw ubrań w każdy poniedziałek, a jeśli robisz pranie, składaj te ubrania razem w stos. Albo zreorganizuj swoją garderobę tak, aby pasujące ubrania znajdowały się razem w szufladach.
Rozwiązanie polegające na zakupie samochodu jest zbyt duże. Nie masz odpowiedniego budżetu. Czas dostawy samochodu to kilka tygodni. Jeśli znajdziesz małe rozwiązanie, które możesz wdrożyć od razu, prawdopodobnie wcale nie będziesz potrzebować dużego, drogiego rozwiązania.
Przyjrzyjmy się kilku przykładom z Easy LMS
W Easy LMS dążymy do przepływu pojedynczych elementów.
W Easy LMS dążymy do przepływu pojedynczych elementów. Oznacza to, że chcemy, aby historia użytkownika mogła płynnie przepływać przez nasz proces rozwoju bez czekania, aż inne elementy będą gotowe. Kiedy zaczęliśmy pracować z tym warunkiem docelowym, nie działało to płynnie. Cykl, czyli czas potrzebny od rozpoczęcia pracy nad nową funkcją do udostępnienia jej online, wynosił 32 dni. Zaczęliśmy przyglądać się danym na temat naszego procesu pracy, aby dowiedzieć się, co można poprawić. Zauważyliśmy, że historie utknęły w oczekiwaniu na wydanie. Nasz proces wydań był pierwszą rzeczą, którą chcieliśmy poprawić.
Dwa wydania tygodniowo
Postawiliśmy sobie następujące wyzwanie: w ciągu roku osiągnąć przepływ pojedynczego elementu. Aby to osiągnąć, musieliśmy ustawić różne warunki docelowe, które przybliżą nas do naszego celu;
Pierwszym celem, jaki sobie postawiliśmy, było przejście od jednego wydania co dwa lub trzy tygodnie do dwóch wydań tygodniowo. Wydawało się to prawie nieosiągalne:
Zaczęliśmy planować dwa wydania tygodniowo, we wtorek i czwartek, i po prostu zobaczyć, co napotkamy po drodze. Usiedliśmy i opisaliśmy kroki potrzebne do wydania i kto był za co odpowiedzialny.
Pierwsze wydanie nie poszło tak, jak powinno. Deweloper odpowiedzialny za wydanie był tego dnia chory. Reszta deweloperów została przydzielona do innego projektu. Rozwiązaniem było zautomatyzowanie i zaplanowanie wydania, aby nie zależało od ręcznych działań. Automatyzacja umieściła wydanie na serwerze przejściowym wcześnie rano we wtorek i czwartek, gotowe do testu akceptacyjnego, który miał zostać przeprowadzony przez Caroline (QA/QC).
Kolejnym wąskim gardłem, które napotkaliśmy, była Caroline. Jest ona odpowiedzialna za ukończenie wydania, ale tego dnia była bardzo zajęta zarządzaniem tłumaczami, aby wszystko zostało przetłumaczone z poprzedniego wydania. Ulepszyliśmy nasz proces tłumaczenia, co jest zupełnie inną historią, więc Caroline miała więcej czasu, aby skupić się na testowaniu. Słyszę, jak myślisz, dlaczego nie zatrudnić dodatkowego testera? W tamtym czasie nie mieliśmy budżetu na zatrudnienie dodatkowego testera. Używanie targetów wydaje się być wiarygodnym rozwiązaniem problemu, ale zatrudnianie dodatkowych osób nie jest prawdziwym usprawnieniem procesu.
.
Po dwóch miesiącach i wielu drobnych usprawnieniach udało nam się dojść do dwóch wydań tygodniowo;
W przypadku kolejnego warunku docelowego zwróciliśmy uwagę na różne części procesu rozwoju. W miarę jak ulepszaliśmy nasz proces pracy, coraz więcej historii przepływało przez proces rozwoju. W rezultacie wydania stawały się coraz większe. Większe wydania wymagają więcej czasu. Czasami nie udawało nam się ukończyć jednej wersji, zanim następna była gotowa. To sprawiło, że nie udało nam się spełnić warunku dwóch wydań tygodniowo;
Jak przeszliśmy od dwóch do czterech wydań tygodniowo
Aby rozwiązać ten problem, wydania musiały stać się mniejsze. Postanowiliśmy ustawić kolejny warunek docelowy na wydanie, gdy cztery historie były gotowe do wydania. Zaowocowało to częstszymi, mniejszymi wydaniami. Ostatnio podnieśliśmy poprzeczkę i obniżyliśmy liczbę historii w wydaniu do dwóch. Jesteśmy prawie na wdrożeniu pojedynczego elementu.
Przejście od dwóch wydań co dwa lub trzy tygodnie do czterech wydań tygodniowo to ogromny postęp. Aby to osiągnąć, wprowadziliśmy mnóstwo drobnych usprawnień i kilka większych, takich jak automatyzacja prawie wszystkich testów akceptacyjnych;
Czas cyklu
W wyniku spełnienia tych warunków skróciliśmy czas cyklu fabularnego z 32 do sześciu dni.
Po drodze zdefiniowaliśmy i ulepszyliśmy opis warunku docelowego, wiele się nauczyliśmy i zredukowaliśmy wiele odpadów. W rezultacie skróciliśmy czas cyklu tworzenia historyjki z 32 dni do sześciu dni - z kodem lepszej jakości, mniejszą liczbą rozpraszaczy, prawie zerową liczbą poprawek i szczęśliwszymi ludźmi.
Co to oznacza dla kultury naszej firmy?
Zawsze mówimy, że porażka nie jest niczym złym, o ile czegoś się nauczymy. Jeśli mamy ustalone warunki docelowe, wiemy, kiedy ponosimy porażkę i czego musimy się nauczyć. Tak więc porażka prowadzi do nauki.
Jesteśmy zapalonymi uczniami. Czy spełniliśmy każdy warunek? W takim razie nie nauczyliśmy się wystarczająco dużo i powinniśmy ustalić nowy, bardziej rygorystyczny, trudniejszy warunek docelowy, który ponownie przygotuje nas na porażkę. To prowadzi nas do ciągłego uczenia się.
Uczenie się jest dla nas najważniejszym warunkiem docelowym, aby być odnoszącą sukcesy i zrównoważoną firmą. Uczenie się, jak się doskonalić, jest pierwszym krokiem tej krzywej uczenia się.
.
Ciekawi Cię nasza wyjątkowa kultura pracy? Zapoznaj się z naszą sekcją Praca w Easy LMS, aby dowiedzieć się więcej!
Przejdź do Praca w Easy LMS
