So entwickeln Sie ein skalierbares Programm zur Führungskräfteentwicklung

Was versteht man unter Führungskräfteentwicklung?

Führungskräfteentwicklung ist der fortlaufende Prozess, in dem die Fähigkeiten, Verhaltensweisen und Urteilsvermögen aufgebaut werden, die Menschen benötigen, um andere erfolgreich zu führen

Bevor Sie ein Programm entwickeln, ist es hilfreich, sich darüber im Klaren zu sein, was Sie tatsächlich fördern möchten. Führung ist keine feststehende Eigenschaft, die Menschen entweder besitzen oder nicht besitzen; sie kann wie jede andere Fähigkeit vermittelt, geübt und verbessert werden.

Führungskräfteentwicklung ist der fortlaufende Prozess des Aufbaus der Fähigkeiten, Verhaltensweisen und des Urteilsvermögens, die Menschen benötigen, um andere erfolgreich zu führen. Sie umfasst alles – vom erstmaligen Teamleiter, der lernt, Aufgaben zu delegieren, bis hin zum leitenden Manager, der lernt, abteilungsübergreifend die Richtung vorzugeben. Das Schlüsselwort lautet „fortlaufend“. Ein einzelner Kurs kann Veränderungen anstoßen, doch Führungskompetenz wächst erst durch Wiederholung, Feedback und reale Situationen im Laufe der Zeit.

Diese Unterscheidung ist wichtig, da sie alles Folgende prägt. Sie konzipieren nicht nur eine einzelne Veranstaltung. Sie entwerfen ein System, das die Entwicklung der Mitarbeiter noch lange nach Ende der ersten Sitzung vorantreibt.

Was ist ein Führungskräfteentwicklungsprogramm?

Ein Führungskräfteentwicklungsprogramm ist das strukturierte, wiederholbare System, mit dem Sie Wachstum fördern. Es definiert die angestrebten Ergebnisse, die Lernmethoden, die Sie einsetzen werden, den Weg, den die Teilnehmer beschreiten, während sie die verschiedenen Verantwortungsebenen durchlaufen, sowie die Art und Weise, wie Sie messen, ob all dies erfolgreich war. In der Praxis kann es Kurse, Coaching, Mentoring, Assessments und praktische Erfahrungen am Arbeitsplatz zu einem schlüssigen Weg verbinden, anstatt eine Ansammlung unzusammenhängender Aktivitäten darzustellen.

In vielen Organisationen dient dieses Programm den eigenen Führungskräften. Für Beratungsunternehmen, Schulungsanbieter und Franchise-Unternehmen ist das Programm etwas, das sie ihren Kunden anbieten – von einem Kunden zum nächsten oder von einem Standort zum nächsten. Beides sind Führungskräfteentwicklungsprogramme. Der Unterschied besteht darin, dass die zweite Art der Wiederholung standhalten muss – und genau hier beginnen die meisten Programme zu scheitern.

Warum die meisten Programme zur Führungskräfteentwicklung nicht skalierbar sind

Zahlreiche Programme funktionieren beim ersten Mal hervorragend und scheitern beim zweiten Mal. Die Inhalte sind in der Regel gut, wurden jedoch nie für eine Wiederholung konzipiert. Wenn Sie verstehen, warum sie scheitern, können Sie das Programm von Anfang an entsprechend gestalten.

Hier sind die Schwachstellen, die immer wieder auftreten, sobald ein Programm über die erste Teilnehmergruppe hinauswächst:

• Es wurde für eine bestimmte Gruppe konzipiert. Die Inhalte gingen von einem bestimmten Team, einer bestimmten Branche oder einer bestimmten Auswahl an Beispielen aus, sodass sie ohne eine Neugestaltung nicht auf die nächste Zielgruppe übertragbar sind.

• Es stützt sich auf eine einzige Person. Das Ganze funktioniert nur, weil ein talentierter Moderator im Raum ist. Nimmt man diese Person weg oder versucht man, drei Sitzungen gleichzeitig durchzuführen, sinkt die Qualität.

• Das Material existiert nur im Kopf einer Person. Oder auf einem Laptop oder in einer Präsentation, die nur ihr Ersteller versteht. Nichts ist so dokumentiert, dass ein anderer Trainer es übernehmen und konsistent umsetzen könnte.

• Es gibt keine einheitliche Leistungsmessung. Jede Gruppe wird anders oder gar nicht bewertet, sodass Sie nicht nachweisen können, dass das Programm funktioniert hat. Das ist ein internes Problem und ein Ausschlusskriterium, wenn ein Kunde Ergebnisse verlangt.

• Jeder neue Kunde oder Standort bedeutet einen Neuanfang. Ohne eine wiederverwendbare Struktur vervielfacht das Wachstum Ihre Arbeitsbelastung.

Doch nichts davon ist unvermeidbar, da es sich jeweils um eine bewusste Gestaltungsentscheidung handelt, und das unten dargestellte Rahmenwerk wurde entwickelt, um alle fünf Probleme zu vermeiden.

Das Rahmenkonzept: 6 Schritte zur Entwicklung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms

Ein starkes Programm besteht aus einer Abfolge bewusster Entscheidungen, von denen jede auf der vorherigen aufbaut. Wenn Sie diese sechs Schritte der Reihe nach durcharbeiten, erhalten Sie am Ende ein Programm, das einen klaren Zweck verfolgt, auf die Zielgruppe zugeschnitten ist und problemlos wiederholt werden kann, ohne an Qualität einzubüßen.

Schritt 1: Definieren Sie das geschäftliche Ziel, das Sie erreichen möchten

Jedes effektive Programm beginnt mit einem Problem, dessen Lösung sich lohnt – nicht mit einem Thema, das es zu vermitteln gilt. Wenn Sie das angestrebte Ergebnis nicht benennen können, können Sie nicht beurteilen, ob das Programm erfolgreich war.

Führungskräfte haben einen überproportional großen Einfluss auf die von ihnen geleiteten Teams. Das bedeutet, dass die Qualität Ihrer Führungskräfte die Mitarbeiterbindung, die Produktivität und die Arbeitsmoral stärker prägt als fast alles andere, worauf Sie Einfluss nehmen können. Das Ergebnis lautet daher selten „Führungskompetenzen vermitteln“. Es ist etwas Konkretes: die Fluktuation in der Produktion senken, neue Führungskräfte schneller einsatzfähig machen, regionale Leiter darauf vorbereiten, ihre eigenen Standorte zu leiten, oder die Support-Anfragen reduzieren, die von Teams verursacht werden, die nie richtig geschult wurden.

Notieren Sie sich das Ergebnis, bevor Sie auch nur eine einzige Lektion konzipieren. Es wird zum Maßstab, an dem jede nachfolgende Entscheidung gemessen werden muss.

Schritt 2: Bewerten Sie aktuelle Lücken in den Führungskompetenzen

Sobald Sie wissen, wohin die Reise geht, benötigen Sie ein ehrliches Bild davon, wo die Mitarbeiter derzeit stehen. Wenn Sie diesen Schritt überspringen, lehren Programme am Ende Dinge, die die Mitarbeiter bereits wissen, während die Lücken, die sie behindern, ignoriert werden.

Die Bewertung kann viele Formen annehmen: Selbsteinschätzungen, Beurteilungen durch Vorgesetzte, 360-Grad-Feedback, kurze Kompetenzchecks oder einfach die Beobachtung, wie die Mitarbeiter mit realen Situationen umgehen. Das Ziel besteht darin, den Unterschied zwischen dem von Ihnen benötigten Führungsverhalten und dem derzeitigen Verhalten zu identifizieren, damit Ihr Programm gezielt auf diese Lücke eingeht, anstatt nur Vermutungen anzustellen.

Wenn Sie Schulungen für Kunden durchführen, ist dieser Schritt zudem Ihr stärkstes Verkaufsargument. Eine Bestandsaufnahme der Teams eines Kunden, bevor Sie Inhalte vorschlagen, zeigt ihm genau, wo die Lücken liegen – wodurch das von Ihnen empfohlene Programm als notwendig und nicht als optional wahrgenommen wird. Die Bestandsaufnahme erfüllt einen doppelten Zweck: Sie schärft den Fokus des Programms und rechtfertigt dessen Durchführung.

Schritt 3: Wählen Sie die richtigen Lernmethoden

Nachdem die Lücken erfasst sind, müssen Sie nun entscheiden, wie die Teilnehmer lernen sollen. Dies ist auch der erste Punkt, an dem die Skalierbarkeit ins Spiel kommt, da sich manche Methoden gut übertragen lassen, andere hingegen nicht.

Die meisten erfolgreichen Programme kombinieren mehrere Ansätze:

• Online-Kurse zum Selbststudium für grundlegendes Wissen, das jeder benötigt, und die einheitlich bereitgestellt werden, unabhängig davon, wie viele Teilnehmer daran teilnehmen.

• Live-Sitzungen für Diskussionen, Rollenspiele und jene Art des Lernens, die von einer Gruppe profitiert.

• Coaching und Mentoring für eine individuelle Begleitung bei persönlichen Herausforderungen.

• Praxis am Arbeitsplatz durch anspruchsvolle Aufgaben und echte Verantwortung, bei der Führungsqualitäten tatsächlich zum Tragen kommen.

Hier ist der Skalierbarkeitstest, den Sie bei jedem einzelnen Punkt anwenden sollten: Was passiert, wenn Sie dies für die zehnte Gruppe oder für drei Kunden gleichzeitig durchführen müssen? Eine Methode, die auf einem einzigen Experten in einem einzigen Raum basiert, ist nicht skalierbar. Wiederverwendbare Inhalte sind es offensichtlich. Je mehr grundlegendes Material Sie einmal erstellen und dann mehrfach bereitstellen können, desto mehr können die interaktiven Live-Elemente dort eingesetzt werden, wo sie den größten Mehrwert schaffen.

Schritt 4: Konzeption für verschiedene Führungsebenen

Ein neuer Teamleiter und ein leitender Manager haben unterschiedliche Bedürfnisse, und ein Programm, das beide gleich behandelt, wird keinem von beiden gerecht. Die Gestaltung unterschiedlicher Lernpfade für verschiedene Ebenen verwandelt einen generischen Kurs in ein Programm, durch das die Teilnehmer wachsen können.

Die meisten Programme sind auf drei große Ebenen ausgerichtet: aufstrebende Führungskräfte, die ihre erste Führungsrolle übernehmen, etablierte Manager, die größere oder komplexere Teams leiten, und Führungskräfte in leitenden Positionen, die die Richtung für die gesamte Organisation vorgeben. Jede Ebene baut auf der darunterliegenden auf.

Um dies zu veranschaulichen, finden Sie hier einen einfachen Rahmen für die erste Ebene, den neuen Teamleiter:

• Lernziel: Selbstbewusst und kompetent in den ersten 90 Tagen.

• Kernkompetenzen: Delegieren, Feedback geben, Einzelgespräche führen, grundlegende Konfliktlösung.

• Methoden: Einarbeitungskurs im eigenen Tempo, eine Peer-Gruppe und praktische Übungen am Arbeitsplatz.

• Praxis: Ein kleines Projekt von Anfang bis Ende leiten.

• Erfolgskriterien: Abschluss des Kurses, positives Feedback vom Team und regelmäßige Einzelgespräche.

Sie können für jede Ebene denselben Grundrahmen erstellen, was Ihnen einen zweiten Vorteil verschafft. Wenn die Struktur standardisiert ist, funktioniert dasselbe Rahmenwerk team-, kunden- und standortübergreifend. Sie erfinden das Programm nicht jedes Mal neu, sondern übertragen eine bewährte Struktur in einen neuen Kontext.

Diese wiederholbare Struktur ist es, die Ihnen echte Skalierbarkeit ermöglicht.

Schritt 5: Bauen Sie Coaching und gegenseitige Rechenschaftspflicht ein

Wissen verblasst schnell, wenn von niemandem erwartet wird, es anzuwenden. Die Programme, die Verhaltensänderungen bewirken, sind diejenigen, die die Teilnehmer auch nach Abschluss der Schulung zur Rechenschaft ziehen – und das geschieht selten von selbst.

Durch Coaching erhalten die Teilnehmer jemanden, mit dem sie reale Herausforderungen durchdenken können, wodurch abstrakte Lektionen in Entscheidungen umgewandelt werden, die sie tatsächlich am Arbeitsplatz treffen. Die gegenseitige Rechenschaftspflicht unter Kollegen leistet etwas, was Coaching nicht kann: Sie schafft eine Gruppe von Menschen, die zur gleichen Zeit denselben Entwicklungsprozess durchlaufen, sich austauschen und sich gegenseitig zur Ehrlichkeit anhalten. Eine Gruppe neuer Führungskräfte, die sich monatlich austauscht, wird länger bestehen als jeder Workshop, da der Druck, sich zu beteiligen und Fortschritte zu erzielen, von den Kollegen und nicht von einem Zertifikat ausgeht.

Bauen Sie diese Elemente von Anfang an ein.

Schritt 6: Wirkung messen und iterieren

Ein Programm, das Sie nicht messen können, ist ein Programm, das Sie nicht verbessern oder gar nachweisen können. Dieser letzte Schritt schließt den Kreis zurück zu dem Ergebnis, das Sie in Schritt eins definiert haben, und sorgt dafür, dass das Ganze authentisch bleibt.

Messen Sie auf zwei Ebenen:

1. Erstens das Lernen selbst: Abschlussquoten, Bewertungsergebnisse und die Themen, mit denen die Teilnehmer Schwierigkeiten haben, damit Sie erkennen können, wo der Inhalt noch verbessert werden muss.

2. Zweitens das Ergebnis: Ist die Fluktuation gesunken, haben sich neue Führungskräfte schneller eingearbeitet, hat sich das Problem, das Sie lösen wollten, tatsächlich verbessert?

Ersteres zeigt Ihnen, ob das Programm gut gelaufen ist, während Letzteres Aufschluss darüber gibt, ob es tatsächlich etwas bewirkt hat. Hier legt die Leistung gegenüber Kunden die Messlatte noch höher. Ein Kunde, Franchisenehmer oder Regionalleiter möchte Ergebnisse auf Abruf sehen und nicht auf einen vierteljährlichen Bericht warten. Wenn Sie jederzeit die Abschluss- und Bestehensquoten für jede Gruppe vorweisen können, wird Ihr Bericht von einer Nebensache zu einem Grund für eine Vertragsverlängerung. Messen Sie konsequent, überprüfen Sie regelmäßig und betrachten Sie das Programm als etwas, das Sie kontinuierlich verfeinern, anstatt es als abgeschlossen zu betrachten.

So entwickeln Sie Führungskompetenzen auf jeder Ebene

Das Rahmenwerk liefert Ihnen die Struktur. Hier füllen Sie es mit den spezifischen Fähigkeiten, die jede Art von Führungskraft entwickeln muss, denn „Führungskompetenzen“ bedeuten je nach der Person, die Sie fördern, etwas anderes.

Neue Führungskräfte und Teamleiter

Diese Gruppe benötigt die Grundlagen für die erstmalige Führung von Mitarbeitern: Aufgaben delegieren, anstatt alles selbst zu erledigen, Feedback geben, das ankommt, sinnvolle Einzelgespräche führen und kleine Konflikte lösen, bevor sie eskalieren. Der Sprung vom Erledigen der Arbeit hin zur Führung der Mitarbeiter, die diese Arbeit verrichten, ist der schwierigste Übergang, den die meisten Führungskräfte jemals bewältigen müssen, und er verdient die größte Unterstützung.

Erfahrene Führungskräfte

Diese Gruppe muss eher durch andere als direkt führen. Das bedeutet, Prioritäten zwischen konkurrierenden Anforderungen zu setzen, die Mitarbeiter unter sich weiterzuentwickeln, mit den übergeordneten Entscheidungsträgern zu kommunizieren und manchmal Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen zu treffen.

Manager mit mehreren Standorten und Franchise-Manager

Diese Gruppe trägt eine zusätzliche Last: Sie muss Standards an Standorten einheitlich halten, die sie nicht immer im Blick haben. Sie müssen Teams leiten, mit denen sie nicht an einem Tisch sitzen, Marken- oder Betriebsstandards aufrechterhalten und Probleme anhand von Berichten erkennen, anstatt sie persönlich zu beobachten. Konsistenz ist eine Fähigkeit – und zwar eine ganz eigene.

Passen Sie die Kompetenzen an die jeweilige Ebene an, und jede Gruppe erhält eine Förderung, die ihrem aktuellen Stand entspricht. Diese Passgenauigkeit ist es, die die Mitarbeiter lange genug motiviert, um sich weiterzuentwickeln.

Das Programm für verschiedene Teams und Kunden wiederverwendbar machen

Alles bisher Gesagte läuft darauf hinaus. Ein Programm, das ein Team verändert, ist gute Arbeit. Ein Programm, das Sie immer wieder für neue Teams, neue Standorte oder neue Kunden durchführen können, ohne es jedes Mal neu aufsetzen zu müssen, ist ein echter Gewinn. Hier werden gestalterische Entscheidungen zu einem Hebel.

Einige Grundsätze, die ein Programm wiederholbar machen:

• Erstellen Sie Inhalte einmal und nutzen Sie sie überall wieder. Grundlegende Kurse und Bewertungen sollten einmal erstellt und mehrfach durchgeführt werden, damit Wachstum nicht gleichbedeutend mit mehr Arbeit ist.

• Halten Sie die Gruppen klar voneinander getrennt. Jedes Team, jeder Kunde und jeder Standort benötigt seinen eigenen Bereich, seine eigenen Teilnehmer und seine eigenen Ergebnisse, ohne dass Daten in andere Bereiche übergreifen.

• Bieten Sie jeder Zielgruppe einen eigenen Zugang. Eine markenspezifische, dedizierte Umgebung pro Kunde oder Standort vermittelt den Eindruck, dass das Programm maßgeschneidert ist, auch wenn die zugrunde liegende Struktur gemeinsam genutzt wird.

• Gestalten Sie die Berichterstellung selbstbedienbar. Wenn Kunden und Führungskräfte ihre eigenen Abschluss- und Bestehensquoten jederzeit abrufen können, verbringen Sie weniger Zeit mit der Berichterstellung, und das Vertrauen in das Programm steigt.

• Bestätigen Sie den Abschluss. Ein Zertifikat am Ende belegt, dass die Schulung stattgefunden hat – was für Audits, die Einhaltung von Vorschriften und einfach dafür wichtig ist, einem Kunden zu zeigen, dass seine Mitarbeiter die Arbeit erledigt haben.

Kombinieren Sie diese Maßnahmen, und Ihr Programm wird skalierbar.

Führungskräftetraining vs. Coaching: Wann was eingesetzt werden sollte

Schulungen und Coaching werden oft als Konkurrenten betrachtet, obwohl es sich in Wirklichkeit um zwei Instrumente für zwei unterschiedliche Aufgaben handelt. Zu wissen, welches Sie einsetzen sollten, spart Ihnen Geld und führt zu besseren Ergebnissen für die Teilnehmer.

Schulungen dienen dazu, Wissen und Fähigkeiten vielen Menschen konsistent zu vermitteln. Sie bewähren sich, wenn es einen definierten Inhaltsumfang gibt, den alle benötigen, wenn Sie neue Führungskräfte in großem Umfang einarbeiten oder wenn Konsistenz innerhalb einer Gruppe wichtiger ist als individuelle Anpassung. Sie sind effizient, wiederholbar und messbar, weshalb sie das Rückgrat der meisten Programme bilden.

Coaching ist der Weg, auf dem Sie eine Person bei ihren spezifischen Herausforderungen fördern. Es bewährt sich besonders dann, wenn jemand mit einer Situation konfrontiert ist, die kein Kurs vorhersehen konnte, wenn eine Führungskraft auf höherer Ebene einen vertraulichen Gesprächspartner benötigt oder wenn die Lücke eher im Bereich des Urteilsvermögens und des Verhaltens als im Wissen liegt. Es ist sehr intensiv, persönlich und schwerer zu skalieren – weshalb es am besten funktioniert, wenn es gezielt dort eingesetzt wird, wo es am wichtigsten ist.

Die erfolgreichsten Programme nutzen beides. Vermitteln Sie die Grundlagen breit gefächert, damit alle über eine gemeinsame Basis verfügen, und setzen Sie dann selektiv Coaching ein, wo individuelles Wachstum eine menschliche Note erfordert. Nutzen Sie also Schulungen zur Skalierung und Coaching zur Vertiefung.

Erstellen Sie Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm mit Easy LMS

Sobald Ihr Programm konzipiert ist, benötigen Sie eine Plattform, auf der Sie es durchführen können und die mit Ihnen mitwächst. Hier kommt Easy LMS ins Spiel, denn es wurde genau für die Art der wiederholbaren, gruppenübergreifenden Durchführung entwickelt, die die Führungskräfteentwicklung in großem Maßstab erfordert.

Sie können Ihre Kurse und Prüfungen einmal erstellen und sie dann für alle Teams, Kunden oder Standorte wiederverwenden, ohne sie neu erstellen zu müssen. Jeder Kunde oder jedes Franchise-Unternehmen erhält eine eigene, markenspezifische Akademie, wodurch die Gruppen klar voneinander getrennt bleiben, während sie dieselben zugrunde liegenden Inhalte nutzen. Ihre Berichte zeigen Abschluss- und Bestehensquoten in Echtzeit an, sodass Kunden und Führungskräfte bei Bedarf auf ihre Ergebnisse zugreifen können, anstatt auf Sie warten zu müssen. Zertifikate werden automatisch ausgestellt, und da die Preise auf einer Pauschalgebühr statt pro Teilnehmer basieren, bleiben Ihre Kosten vorhersehbar, unabhängig davon, wie viele Personen Sie schulen.

Mit anderen Worten: Die Prinzipien, die ein Programm wiederholbar machen, bilden die Grundlage, auf der Easy LMS aufgebaut ist. Wenn Sie bereit sind, skalierbare Führungskräfteentwicklung anzubieten, können Sie eine kostenlose Testversion starten und Ihr erstes Programm erstellen.