Como criar um programa de desenvolvimento de liderança que seja escalável

O que é o desenvolvimento de liderança?

O desenvolvimento de liderança é o processo contínuo de formar as competências, os comportamentos e o discernimento de que as pessoas necessitam para liderar bem os outros

Antes de criar um programa, é útil ter uma noção clara do que está, de facto, a ser desenvolvido. A liderança não é uma característica fixa que as pessoas têm ou não têm; pode ser ensinada, praticada e aperfeiçoada como qualquer outra competência.

O desenvolvimento de liderança é o processo contínuo de desenvolver as competências, os comportamentos e o discernimento de que as pessoas necessitam para liderar bem os outros. Abrange tudo, desde um líder de equipa iniciante que aprende a delegar até um gestor sénior que aprende a definir a orientação entre departamentos. A palavra-chave é «contínuo». Um único curso pode desencadear a mudança, mas a liderança cresce através da repetição, do feedback e de situações reais ao longo do tempo.

Essa distinção é importante porque molda tudo o que se segue. Não está a conceber um evento isolado. Está a conceber um sistema que continua a desenvolver as pessoas muito depois de a primeira sessão terminar.

O que é um programa de desenvolvimento de liderança?

Um programa de desenvolvimento de liderança é o sistema estruturado e repetível que utiliza para promover o crescimento. Define os resultados a que aspira, os métodos de aprendizagem que irá utilizar, o percurso que as pessoas seguem à medida que ascendem nos níveis de responsabilidade e a forma como avalia se tudo isso funcionou. Na prática, pode combinar cursos, coaching, mentoria, avaliações e prática no local de trabalho num percurso coerente, em vez de um conjunto disperso de atividades desconexas.

Para muitas organizações, esse programa destina-se aos seus próprios gestores. Para empresas de consultoria, prestadores de formação e franquias, o programa é algo que oferecem aos clientes, de um cliente para o outro, ou de um local para outro. Ambos são programas de desenvolvimento de liderança. A diferença reside no facto de o segundo tipo ter de resistir à repetição, que é precisamente onde a maioria dos programas começa a falhar.

Por que razão a maioria dos programas de desenvolvimento de liderança não é escalável

Muitos programas funcionam na perfeição na primeira vez e desmoronam-se na segunda. O conteúdo é geralmente bom, mas nunca foi concebido para ser repetido. Quando compreende por que razão falham, pode contornar esse problema desde o início.

Eis os pontos de falha que surgem repetidamente assim que um programa ultrapassa o seu primeiro grupo:

• Foi concebido para um grupo específico. O conteúdo partiu do pressuposto de uma equipa, setor ou conjunto de exemplos específicos, pelo que não se adapta ao público seguinte sem ser reformulado.

• Depende de uma única pessoa. Todo o programa funciona porque há um facilitador talentoso na sala. Retire-o ou tente realizar três sessões ao mesmo tempo, e a qualidade diminui.

• O material está na cabeça de alguém. Ou num computador portátil, ou numa apresentação de slides que apenas o seu criador compreende. Nada está documentado de forma a que outro formador possa retomar o programa e ministrá-lo de forma consistente.

• Não existe uma avaliação consistente. Cada grupo é avaliado de forma diferente, ou nem sequer é avaliado, pelo que não é possível provar que o programa funcionou. Trata-se de um problema interno e de um fator decisivo quando um cliente solicita resultados.

• Cada novo cliente ou local significa recomeçar do zero. Sem uma estrutura reutilizável, o crescimento multiplica a sua carga de trabalho.

Mas nada disto é inevitável, pois cada um destes aspetos é uma escolha de conceção, e a estrutura abaixo foi concebida para evitar todos os cinco.

O quadro de referência: 6 passos para criar um programa de desenvolvimento de liderança

Um programa sólido é uma sequência de decisões deliberadas, cada uma delas a basear-se na anterior. Siga estes seis passos por ordem e acabará por obter um programa com um objetivo claro, adequado às pessoas a quem se destina e que pode ser repetido sem perder a sua eficácia.

Passo 1: Defina o resultado empresarial que pretende alcançar

Todo o programa eficaz começa com um problema que vale a pena resolver, não com um tema que vale a pena ensinar. Se não conseguir identificar o resultado que pretende alcançar, não poderá determinar se o programa foi bem-sucedido.

Os gestores têm um impacto enorme nas equipas que lideram. Isto significa que a qualidade dos seus líderes influencia a retenção, a produtividade e o moral mais do que quase qualquer outro fator sobre o qual possa exercer influência. Por isso, o resultado raramente é «ensinar liderança». Trata-se de algo concreto: reduzir a rotatividade na linha de produção, tornar os novos gestores produtivos mais rapidamente, preparar os responsáveis regionais para gerirem as suas próprias unidades ou reduzir os pedidos de apoio causados por equipas que nunca receberam formação adequada.

Anote o resultado antes de conceber uma única lição. Este torna-se o critério que todas as decisões subsequentes devem satisfazer.

Passo 2: Avaliar as lacunas atuais nas competências de liderança

Assim que souber para onde se dirige, precisa de uma visão honesta do ponto de partida das pessoas. Ignorar este passo é o que leva os programas a ensinarem coisas que as pessoas já sabem, ignorando as lacunas que as impedem de progredir.

A avaliação pode assumir várias formas: autoavaliações, análises dos gestores, feedback de 360 graus, breves auditorias de competências ou simplesmente a observação de como as pessoas lidam com situações reais. O objetivo é identificar a diferença entre o comportamento de liderança de que necessita e o comportamento que existe atualmente, para que o seu programa se concentre na lacuna em vez de se basear em suposições.

Se presta formação a clientes, esta etapa é também a sua ferramenta de vendas mais eficaz. Avaliar as equipas de um cliente antes de propor conteúdos mostra-lhes exatamente onde se encontram as lacunas, o que faz com que o programa que recomenda pareça necessário, em vez de opcional. A avaliação cumpre uma dupla função: aperfeiçoa o programa e justifica-o.

Passo 3: Escolha os métodos de aprendizagem adequados

Com as lacunas identificadas, tem agora de decidir como as pessoas irão aprender. Este é também o primeiro ponto em que a escalabilidade entra em cena, porque alguns métodos são transferíveis e outros não.

A maioria dos programas de sucesso combina várias abordagens:

• Cursos online ao ritmo de cada um, para os conhecimentos básicos de que todos necessitam, ministrados de forma consistente, independentemente do número de participantes.

• Sessões ao vivo para discussão, simulações e o tipo de aprendizagem que beneficia da interação em grupo.

• Coaching e mentoria para orientação personalizada sobre desafios individuais.

• Prática no local de trabalho através de tarefas desafiantes e responsabilidades reais, onde a liderança se concretiza efetivamente.

Eis o teste de escalabilidade a aplicar a cada um: o que acontece quando precisar de implementar isto para o décimo grupo, ou para três clientes em simultâneo? Um método que depende de um único especialista numa única sala não é escalável. O conteúdo reutilizável, obviamente, é. Quanto mais material fundamental conseguir criar uma única vez e disponibilizar várias vezes, mais os elementos presenciais e de contacto direto poderão ser direcionados para onde acrescentam mais valor.

Passo 4: Conceber para diferentes níveis de liderança

Um novo chefe de equipa e um gestor sénior têm necessidades diferentes, e um programa que os trate da mesma forma não serve bem a nenhum dos dois. Conceber percursos distintos para diferentes níveis transforma um curso genérico num programa através do qual as pessoas crescem.

A maioria dos programas abrange três grandes níveis: líderes emergentes que assumem a sua primeira função de gestão, gestores consolidados que lideram equipas maiores ou mais complexas e líderes seniores que definem a direção em toda a organização. Cada nível baseia-se no nível imediatamente inferior.

Para tornar isto mais concreto, eis um esboço simples para o primeiro nível, um novo responsável de equipa:

• Resultado: confiança e competência nos primeiros 90 dias.

• Competências essenciais: delegação, prestação de feedback, realização de reuniões individuais, resolução básica de conflitos.

• Métodos: curso de integração ao ritmo do formando, um grupo de pares e prática no local de trabalho.

• Prática: liderar um pequeno projeto do início ao fim.

• Medida de sucesso: concluir o curso, receber feedback positivo da sua equipa e realizar reuniões individuais regulares.

Pode criar a mesma estrutura básica para todos os níveis, o que lhe proporciona uma segunda vantagem. Quando a estrutura é padronizada, o mesmo quadro funciona em todas as equipas, clientes e locais. Não está a reinventar o programa de cada vez; está a aplicar uma estrutura conhecida num novo contexto.

É essa estrutura repetível que o leva a uma escala real.

Passo 5: Integrar o coaching e a responsabilização entre pares

O conhecimento desvanece-se rapidamente quando não se espera que ninguém o utilize. Os programas que mudam comportamentos são aqueles que mantêm as pessoas responsáveis após o término da formação, e isso raramente acontece por acaso.

O coaching proporciona às pessoas alguém com quem refletir sobre desafios reais, transformando lições abstratas em decisões que tomam efetivamente no trabalho. A responsabilização entre pares faz algo que o coaching não consegue: cria um grupo de pessoas que estão a passar pelo mesmo processo de crescimento ao mesmo tempo, trocando experiências e mantendo-se mutuamente honestas. Um grupo de novos gestores que se reúne mensalmente irá perdurar mais do que qualquer workshop, porque a pressão para comparecer e progredir provém dos pares e não de um certificado.

Incorpore estes elementos desde o início.

Passo 6: Avalie o impacto e itere

Um programa que não se consegue medir é um programa que não se consegue melhorar, nem sequer comprovar. Este passo final fecha o ciclo, voltando ao resultado que definiu no primeiro passo, e mantém todo o processo transparente.

Avalie em dois níveis:

1. Em primeiro lugar, a própria aprendizagem: taxas de conclusão, resultados das avaliações e os tópicos com os quais as pessoas têm mais dificuldades, para que possa identificar onde o conteúdo necessita de ser aperfeiçoado.

2. Em segundo lugar, o resultado: a rotatividade diminuiu, os novos gestores adaptaram-se mais rapidamente, o problema que se propôs resolver foi efetivamente resolvido?

O primeiro indica-lhe se o programa decorreu bem, enquanto o segundo indica-lhe se teve impacto. É também aqui que a prestação de serviços aos clientes eleva o nível de exigência. Um cliente, franchisado ou gestor regional irá querer ver resultados a pedido, sem ter de esperar por um resumo trimestral. Ser capaz de apresentar as taxas de conclusão e de aprovação para cada grupo a qualquer momento transforma os seus relatórios de algo secundário numa razão para renovar o contrato. Avalie de forma consistente, reveja frequentemente e trate o programa como algo que aperfeiçoa, em vez de algo que conclui.

Como desenvolver competências de liderança a todos os níveis

O quadro fornece-lhe a estrutura. É aqui que o preenche com as competências específicas que cada tipo de líder precisa de desenvolver, porque «competências de liderança» têm um significado diferente consoante a pessoa que está a formar.

Novos gestores e chefes de equipa

Este grupo necessita dos fundamentos básicos para liderar pessoas pela primeira vez: delegar em vez de fazer tudo sozinhos, dar feedback que seja bem recebido, realizar reuniões individuais úteis e resolver pequenos conflitos antes que se agravem. O salto de «fazer o trabalho» para «liderar as pessoas que o fazem» é a transição mais difícil que a maioria dos líderes alguma vez enfrenta e merece o máximo apoio.

Gestores experientes

Este grupo precisa de liderar através de outros, em vez de o fazer diretamente. Isso significa estabelecer prioridades entre exigências concorrentes, desenvolver os colaboradores que lhes estão subordinados, comunicar com as partes interessadas de nível superior e, por vezes, tomar decisões com informação incompleta.

Gestores de várias localizações e de franchising

Este grupo carrega um fardo adicional: manter os padrões consistentes em locais que nem sempre podem ver. Precisam de liderar equipas com as quais não trabalham lado a lado, defender os padrões operacionais ou da marca e identificar problemas através de relatórios, em vez de o fazerem pessoalmente. A consistência é uma competência, e é uma competência genuinamente diferente.

Ao adequar as competências ao nível, cada grupo recebe um desenvolvimento que se adapta à sua situação atual. É essa adequação que mantém as pessoas empenhadas durante o tempo suficiente para crescerem.

Tornar o programa replicável entre equipas e clientes

Tudo o que foi dito até agora aponta para aqui. Um programa que transforma uma equipa é um bom trabalho. Um programa que se possa implementar repetidamente em novas equipas, novos locais ou novos clientes, sem ter de o reconstruir de cada vez, é um verdadeiro trunfo. É aqui que as escolhas de conceção se transformam em vantagem.

Alguns princípios que tornam um programa repetível:

• Crie o conteúdo uma vez, reutilize-o em todo o lado. Os cursos e avaliações fundamentais devem ser criados uma única vez e ministrados várias vezes, para que o crescimento deixe de significar mais trabalho.

• Mantenha os grupos claramente separados. Cada equipa, cliente ou localização necessita do seu próprio espaço, dos seus próprios participantes e dos seus próprios resultados, sem que os seus dados se misturem com os dos outros.

• Proporcione a cada público a sua própria porta de entrada. Um ambiente dedicado e com a marca de cada cliente ou localização faz com que o programa pareça personalizado, mesmo quando a estrutura subjacente é partilhada.

• Torne a geração de relatórios auto-suficiente. Quando os clientes e gestores podem consultar as suas próprias taxas de conclusão e de aprovação a qualquer momento, o tempo gasto na elaboração de relatórios diminui e a confiança no programa aumenta.

• Certifique a conclusão. Um certificado no final comprova que a formação ocorreu, o que é importante para auditorias, conformidade e, simplesmente, para demonstrar a um cliente que os seus colaboradores realizaram o trabalho.

Junte tudo isto e o seu programa começa a ser escalável.

Formação em desenvolvimento de liderança vs. coaching: quando utilizar cada uma

A formação e o coaching são frequentemente tratados como rivais, quando na realidade são duas ferramentas para duas funções diferentes. Saber qual delas utilizar poupa-lhe dinheiro e proporciona melhores resultados às pessoas.

A formação é a forma de transmitir, de forma consistente, conhecimentos e competências a muitas pessoas. Destaca-se quando existe um conjunto definido de conteúdos de que todos necessitam, quando está a integrar novos líderes em grande escala ou quando a consistência em todo o grupo é mais importante do que a personalização. É eficiente, repetível e mensurável, razão pela qual constitui a espinha dorsal da maioria dos programas.

O coaching é a forma de desenvolver uma pessoa através dos seus desafios específicos. É especialmente eficaz quando alguém enfrenta uma situação que nenhum curso previu, quando um líder sénior necessita de um parceiro de reflexão confidencial ou quando a lacuna diz respeito ao discernimento e ao comportamento, em vez de ao conhecimento. É um processo de contacto próximo, pessoal e mais difícil de escalar, razão pela qual funciona melhor quando focado onde é mais importante.

Os programas mais sólidos utilizam ambos. Forme os fundamentos de forma abrangente para que todos partilhem uma base comum e, em seguida, aplique o coaching de forma seletiva nos casos em que o crescimento individual necessite de um toque humano. Por isso, utilize a formação para expandir e o coaching para aprofundar.

Crie o seu programa de desenvolvimento de liderança com o Easy LMS

Assim que o seu programa estiver concebido, necessita de um local onde o possa implementar e que possa crescer consigo. É aqui que o Easy LMS se encaixa, pois foi criado precisamente para o tipo de implementação repetível e multigrupo que o desenvolvimento de liderança em grande escala exige.

Pode criar os seus cursos e exames uma única vez e reutilizá-los em todas as equipas, clientes ou locais sem necessidade de os recriar. Cada cliente ou franchisado dispõe da sua própria academia com a marca própria, mantendo os grupos claramente separados, ao mesmo tempo que partilham o mesmo conteúdo subjacente. Os seus relatórios apresentam as taxas de conclusão e de aprovação em tempo real, o que significa que os clientes e gestores podem aceder aos seus resultados sempre que desejarem, em vez de terem de esperar por si. Os certificados são geridos automaticamente e, como o preço é uma taxa fixa em vez de ser por participante, os seus custos permanecem previsíveis, independentemente do número de pessoas que formar.

Por outras palavras, os princípios que tornam um programa repetível são aqueles em que o Easy LMS se baseia. Se estiver pronto para oferecer um programa de desenvolvimento de liderança escalável, pode iniciar um período de teste gratuito e criar o seu primeiro programa.