Comment mettre en place un programme de développement du leadership évolutif

Qu'est-ce que le développement du leadership ?

Le développement du leadership est un processus continu visant à acquérir les compétences, les comportements et la capacité de jugement dont les individus ont besoin pour bien diriger les autres

Avant de mettre en place un programme, il est utile de bien cerner ce que vous comptez réellement développer. Le leadership n’est pas un trait de caractère immuable que l’on possède ou non ; il peut s’enseigner, se pratiquer et s’améliorer comme n’importe quelle autre compétence.

Le développement du leadership est un processus continu visant à acquérir les compétences, les comportements et le sens du jugement dont les personnes ont besoin pour bien diriger les autres. Il couvre tous les niveaux, depuis le chef d’équipe débutant qui apprend à déléguer jusqu’au cadre supérieur qui apprend à définir une orientation commune à l’ensemble des services. Le mot clé est « continu ». Une formation ponctuelle peut déclencher un changement, mais le leadership se développe au fil du temps grâce à la répétition, au retour d’expérience et à des situations concrètes.

Cette distinction est importante, car elle détermine tout ce qui suit. Vous ne concevez pas un événement ponctuel. Vous concevez un système qui continue à faire évoluer les personnes bien après la fin de la première session.

Qu’est-ce qu’un programme de développement du leadership ?

Un programme de développement du leadership est le système structuré et reproductible que vous utilisez pour favoriser la croissance. Il définit les résultats que vous visez, les méthodes d’apprentissage que vous utiliserez, le parcours que les participants suivront à mesure qu’ils graviront les échelons de responsabilité, ainsi que la manière dont vous évaluerez l’efficacité de ces mesures. Dans la pratique, il peut combiner des formations, du coaching, du mentorat, des évaluations et des mises en pratique sur le terrain au sein d’un parcours cohérent, plutôt que de constituer un ensemble disparate d’activités sans lien entre elles.

Pour de nombreuses organisations, ce programme s’adresse à leurs propres managers. Pour les cabinets de conseil, les prestataires de formation et les franchises, il s’agit d’un programme qu’ils proposent à leurs clients, d’un client à l’autre ou d’un site à l’autre. Dans les deux cas, il s’agit de programmes de développement du leadership. La différence réside dans le fait que le second type de programme doit résister à la répétition, ce qui est précisément le point où la plupart des programmes commencent à présenter des failles.

Pourquoi la plupart des programmes de développement du leadership ne sont pas évolutifs

De nombreux programmes fonctionnent à merveille la première fois, mais s’effondrent dès la deuxième. Le contenu est généralement de bonne qualité, mais il n’a jamais été conçu pour être répété. Lorsque vous comprenez pourquoi ils échouent, vous pouvez concevoir votre programme en tenant compte de ces difficultés dès le départ.

Voici les points faibles qui reviennent sans cesse dès qu’un programme s’étend au-delà de son premier groupe :

• Il a été conçu pour un groupe spécifique. Le contenu s'adresse à une équipe, un secteur d'activité ou un ensemble d'exemples particuliers ; il ne peut donc pas être transposé à un autre public sans être repensé.

• Il repose sur une seule personne. L’ensemble fonctionne uniquement parce qu’un animateur talentueux est présent dans la salle. Retirez-le ou essayez d’animer trois sessions à la fois, et la qualité s’en trouve compromise.

• Le contenu est uniquement dans la tête de quelqu’un. Ou sur un ordinateur portable, ou dans un diaporama que seul son créateur comprend. Rien n’est documenté de manière à permettre à un autre formateur de reprendre le programme et de le dispenser de manière cohérente.

• Il n’existe pas de système d’évaluation cohérent. Chaque groupe est évalué différemment, voire pas du tout, ce qui ne vous permet pas de prouver l’efficacité du programme. Il s’agit là d’un problème interne et d’un obstacle majeur lorsqu’un client exige des résultats.

• Chaque nouveau client ou site implique de repartir de zéro. Sans structure réutilisable, la croissance multiplie votre charge de travail.

Mais rien de tout cela n’est inévitable, car il s’agit à chaque fois d’un choix de conception, et le cadre présenté ci-dessous a été conçu pour éviter ces cinq écueils.

Le cadre : 6 étapes pour élaborer un programme de développement du leadership

Un programme solide repose sur une succession de décisions mûrement réfléchies, chacune s’appuyant sur la précédente. Suivez ces six étapes dans l’ordre et vous obtiendrez un programme doté d’un objectif clair, adapté aux personnes auxquelles il s’adresse et pouvant être reproduit sans perdre de son efficacité.

Étape 1 : Définissez le résultat commercial que vous souhaitez obtenir

Tout programme efficace part d’un problème qui mérite d’être résolu, et non d’un sujet qui mérite d’être enseigné. Si vous ne pouvez pas nommer le résultat que vous visez, vous ne pourrez pas déterminer si le programme a été couronné de succès.

Les managers ont une influence considérable sur les équipes qu’ils dirigent. Cela signifie que la qualité de vos dirigeants détermine la fidélisation, la productivité et le moral plus que presque tout autre facteur sur lequel vous pouvez agir. Ainsi, l’objectif est rarement « d’enseigner le leadership ». Il s’agit de quelque chose de concret : réduire le taux de rotation du personnel sur le terrain, permettre aux nouveaux managers d’être productifs plus rapidement, préparer les responsables régionaux à diriger leurs propres sites, ou réduire le nombre de tickets d’assistance générés par des équipes qui n’ont jamais été correctement formées.

Notez cet objectif avant de concevoir la moindre formation. Il deviendra le critère de référence auquel toute décision ultérieure devra se mesurer.

Étape 2 : Évaluer les lacunes actuelles en matière de compétences de direction

Une fois que vous savez où vous allez, vous devez disposer d’une image fidèle du niveau de départ de vos collaborateurs. C’est en sautant cette étape que les programmes finissent par enseigner des choses que les gens savent déjà, tout en ignorant les lacunes qui les freinent.

L’évaluation peut prendre de nombreuses formes : auto-évaluations, entretiens avec les responsables, feedback à 360 degrés, brefs audits de compétences ou simple observation de la manière dont les collaborateurs gèrent des situations réelles. L’objectif est d’identifier l’écart entre le comportement de direction dont vous avez besoin et celui qui prévaut aujourd’hui, afin que votre programme cible précisément ce déficit plutôt que de se contenter de le deviner.

Si vous dispensez des formations à des clients, cette étape constitue également votre meilleur argument de vente. Évaluer les équipes d’un client avant de lui proposer un contenu lui montre précisément où se situent les lacunes, ce qui fait que le programme que vous recommandez est perçu comme une nécessité plutôt que comme une option. L’évaluation remplit une double fonction : elle affine le programme et en justifie la mise en place.

Étape 3 : Choisir les bonnes méthodes d’apprentissage

Une fois les lacunes identifiées, vous devez désormais décider comment les participants vont apprendre. C’est également le premier moment où la question de l’échelle entre en jeu, car certaines méthodes sont facilement transposables, d’autres non.

La plupart des programmes efficaces combinent plusieurs approches :

• Des cours en ligne à rythme libre pour les connaissances fondamentales dont tout le monde a besoin, dispensés de manière homogène, quel que soit le nombre de participants.

• Des sessions en présentiel pour les discussions, les jeux de rôle et le type d’apprentissage qui tire parti du travail en groupe.

• Un accompagnement et un mentorat pour un accompagnement personnalisé face aux défis individuels.

• Une mise en pratique sur le terrain grâce à des missions ambitieuses et à de véritables responsabilités, où le leadership s’ancrent réellement.

Voici le critère d’évolutivité à appliquer à chacun de ces éléments : que se passe-t-il lorsque vous devez mettre en œuvre ce programme pour un dixième groupe, ou pour trois clients à la fois ? Une méthode qui repose sur un seul expert dans une seule salle n’est pas évolutive. Un contenu réutilisable l’est manifestement. Plus vous pouvez créer une seule fois de matériel de base et le diffuser à de nombreuses reprises, plus les éléments en présentiel, nécessitant une interaction étroite, peuvent être orientés là où ils apportent le plus de valeur.

Étape 4 : Concevoir pour différents niveaux de direction

Un nouveau chef d’équipe et un cadre supérieur ont des besoins différents, et un programme qui les traite de la même manière ne répond aux besoins de l’un ni de l’autre. Concevoir des parcours distincts pour chaque niveau transforme une formation générique en un programme permettant aux participants de progresser.

La plupart des programmes s’articulent autour de trois grands niveaux : les leaders émergents qui accèdent à leur premier poste d’encadrement, les managers confirmés à la tête d’équipes plus importantes ou plus complexes, et les dirigeants qui définissent l’orientation de l’ensemble de l’organisation. Chaque niveau s’appuie sur celui qui le précède.

Pour illustrer cela concrètement, voici un schéma simple pour le premier niveau, celui d’un nouveau chef d’équipe :

• Résultat attendu : se sentir en confiance et compétent dès les 90 premiers jours.

• Compétences clés : délégation, retour d’information, conduite d’entretiens individuels, résolution de conflits de base.

• Méthodes : formation d’intégration à votre rythme, groupe de pairs et mise en pratique sur le terrain.

• Exercice pratique : diriger un petit projet de A à Z.

• Critères de réussite : terminer la formation, recevoir des retours positifs de la part de son équipe et organiser régulièrement des entretiens individuels.

Vous pouvez établir le même schéma de base pour chaque niveau, ce qui vous offre un deuxième avantage. Lorsque la structure est standardisée, le même cadre s’applique à toutes les équipes, tous les clients et tous les sites. Vous ne réinventez pas le programme à chaque fois ; vous transposez une structure éprouvée dans un nouveau contexte.

C’est cette structure reproductible qui vous permet d’atteindre une véritable échelle.

Étape 5 : Intégrez le coaching et la responsabilisation entre pairs

Les connaissances s’estompent rapidement lorsque personne n’est censé les mettre en pratique. Les programmes qui modifient les comportements sont ceux qui maintiennent les participants responsables une fois la formation terminée, et cela se produit rarement par hasard.

Le coaching offre aux participants un interlocuteur avec lequel réfléchir à des défis concrets, transformant ainsi des leçons abstraites en décisions qu’ils prennent réellement au travail. La responsabilisation entre pairs apporte ce que le coaching ne peut pas offrir : elle crée un groupe de personnes qui suivent le même parcours de développement au même moment, échangent leurs expériences et veillent mutuellement à rester fidèles à leurs engagements. Un groupe de nouveaux managers qui se réunit chaque mois aura plus de pérennité que n’importe quel atelier, car la pression pour s’impliquer et progresser vient des pairs plutôt que d’un certificat.

Intégrez ces éléments dès le début.

Étape 6 : Mesurez l’impact et itérez

Un programme que vous ne pouvez pas mesurer est un programme que vous ne pouvez ni améliorer, ni même valider. Cette dernière étape boucle la boucle en revenant au résultat que vous avez défini à la première étape et garantit la cohérence de l’ensemble du processus.

Effectuez des mesures à deux niveaux :

1. Tout d’abord, l’apprentissage lui-même : les taux de réussite, les notes aux évaluations et les sujets sur lesquels les participants rencontrent des difficultés, afin que vous puissiez identifier les points à améliorer dans le contenu.

2. Ensuite, le résultat : le taux de rotation du personnel a-t-il baissé ? Les nouveaux managers ont-ils été opérationnels plus rapidement ? Le problème que vous vous étiez fixé de résoudre a-t-il réellement été résolu ?

Le premier vous indique si le programme s’est bien déroulé, tandis que le second vous indique s’il a eu un impact. C’est également là que le fait de rendre des comptes aux clients place la barre plus haut. Un client, un franchisé ou un responsable régional voudra voir les résultats à la demande, sans attendre un rapport trimestriel. Être en mesure de présenter à tout moment les taux d’achèvement et de réussite pour chaque groupe transforme votre rapport, qui n’est plus une simple formalité, en un argument de renouvellement. Évaluez de manière cohérente, analysez régulièrement et considérez le programme comme quelque chose que vous affinez plutôt que comme quelque chose que vous achevez.

Comment développer les compétences en leadership à tous les niveaux

Le cadre vous fournit la structure. C’est à vous de le compléter avec les compétences spécifiques que chaque type de dirigeant doit développer, car les « compétences en leadership » ont une signification différente selon la personne que vous formez.

Nouveaux managers et chefs d’équipe

Ce groupe a besoin d’acquérir les bases nécessaires pour diriger des personnes pour la première fois : déléguer au lieu de tout faire soi-même, donner un retour d’information pertinent, mener des entretiens individuels constructifs et gérer les petits conflits avant qu’ils ne s’aggravent. Le passage de l’exécution du travail à la direction des personnes qui l’effectuent est la transition la plus difficile que la plupart des dirigeants aient à franchir, et c’est celle qui mérite le plus de soutien.

Cadres confirmés

Ce groupe doit diriger par l’intermédiaire d’autres personnes plutôt que directement. Cela implique de hiérarchiser les priorités face à des demandes concurrentes, de développer les compétences de ses subordonnés, de communiquer avec ses supérieurs hiérarchiques et, parfois, de prendre des décisions sur la base d’informations incomplètes.

Responsables de plusieurs sites et de franchises

Ce groupe porte une charge supplémentaire : garantir la cohérence des normes dans des sites qu’il ne peut pas toujours surveiller de près. Il doit diriger des équipes avec lesquelles il ne travaille pas au quotidien, faire respecter les normes de la marque ou les normes opérationnelles, et repérer les problèmes à partir de rapports plutôt qu’en personne. La cohérence est une compétence à part entière, et c’est une compétence véritablement différente.

Adaptez les compétences au niveau de chacun, et chaque groupe bénéficiera d’un développement adapté à sa situation. C’est cette adéquation qui permet aux collaborateurs de rester motivés suffisamment longtemps pour évoluer.

Rendre le programme reproductible d’une équipe à l’autre et d’un client à l’autre

Tout ce qui a été dit jusqu’à présent tend vers cet objectif. Un programme qui transforme une équipe est déjà un bon résultat. Un programme que vous pouvez proposer à maintes reprises à de nouvelles équipes, sur de nouveaux sites ou auprès de nouveaux clients, sans avoir à le repenser à chaque fois, constitue un véritable atout. C’est là que les choix de conception deviennent un levier.

Quelques principes qui rendent un programme reproductible :

• Créez du contenu une seule fois, réutilisez-le partout. Les formations de base et les évaluations doivent être créées une seule fois et dispensées à de nombreuses reprises, afin que la croissance ne soit plus synonyme de charge de travail supplémentaire.

• Maintenez une séparation claire entre les groupes. Chaque équipe, chaque client ou chaque site a besoin de son propre espace, de ses propres participants et de ses propres résultats, sans que ses données ne se mélangent à celles des autres.

• Offrez à chaque public son propre point d’accès. Un environnement dédié et personnalisé pour chaque client ou site donne l’impression que le programme est sur mesure, même lorsque la structure sous-jacente est partagée.

• Rendez les rapports accessibles en libre-service. Lorsque les clients et les responsables peuvent consulter à tout moment leurs propres taux d’achèvement et de réussite, vous passez moins de temps à établir des rapports et ils font davantage confiance au programme.

• Certifiez l’achèvement de la formation. Un certificat délivré à la fin atteste que la formation a bien eu lieu, ce qui est important pour les audits, la conformité et, tout simplement, pour montrer à un client que ses collaborateurs ont bien effectué le travail.

Combinez ces éléments, et votre programme deviendra évolutif.

Formation au développement du leadership ou coaching : quand utiliser l’une ou l’autre

La formation et le coaching sont souvent considérés comme des rivaux, alors qu’il s’agit en réalité de deux outils destinés à deux missions distinctes. Savoir lequel choisir vous permet de réaliser des économies et d’obtenir de meilleurs résultats pour vos collaborateurs.

La formation permet de transmettre de manière systématique des connaissances et des compétences à un grand nombre de personnes. Elle est particulièrement efficace lorsqu’il existe un ensemble défini de contenus dont tout le monde a besoin, lorsque vous intégrez de nouveaux dirigeants à grande échelle, ou lorsque la cohérence au sein d’un groupe prime sur la personnalisation. Elle est efficace, reproductible et mesurable, ce qui explique pourquoi elle constitue la colonne vertébrale de la plupart des programmes.

Le coaching permet d’accompagner une personne dans la résolution de ses défis spécifiques. Il s’avère particulièrement efficace lorsqu’une personne est confrontée à une situation qu’aucune formation n’avait prévue, lorsqu’un cadre supérieur a besoin d’un interlocuteur de confiance avec qui réfléchir, ou lorsque le déficit porte davantage sur le jugement et le comportement que sur les connaissances. Il s’agit d’une approche très personnalisée et difficile à déployer à grande échelle, c’est pourquoi il donne les meilleurs résultats lorsqu’il est ciblé là où cela compte le plus.

Les meilleurs programmes combinent les deux. Dispensez une formation générale sur les fondamentaux afin que chacun dispose d’une base commune, puis recourez au coaching de manière sélective lorsque le développement individuel nécessite une approche humaine. Utilisez donc la formation pour étendre vos actions à grande échelle, et le coaching pour approfondir les acquis.

Élaborez votre programme de développement du leadership avec Easy LMS

Une fois votre programme conçu, vous avez besoin d’une plateforme capable d’évoluer avec vous. C’est là qu’Easy LMS entre en jeu, car il a été conçu précisément pour ce type de déploiement reproductible et multi-groupes que le développement du leadership à grande échelle exige.

Vous pouvez créer vos cours et vos examens une seule fois, puis les réutiliser pour toutes les équipes, tous les clients ou tous les sites sans avoir à les recréer. Chaque client ou franchise dispose de sa propre académie personnalisée, ce qui permet de séparer clairement les groupes tout en partageant le même contenu sous-jacent. Vos rapports indiquent en temps réel les taux d’achèvement et de réussite, ce qui signifie que les clients et les responsables peuvent accéder à leurs résultats à la demande, sans avoir à attendre que vous les leur communiquiez. Les certificats sont gérés automatiquement, et comme la tarification repose sur un forfait plutôt que sur un tarif par participant, vos coûts restent prévisibles quel que soit le nombre de personnes que vous formez.

En d’autres termes, les principes qui rendent un programme reproductible sont ceux sur lesquels repose la conception d’Easy LMS. Si vous êtes prêt à proposer un programme de développement du leadership évolutif, vous pouvez commencer un essai gratuit et créer votre premier programme.